COVID-19 führt nicht nur unsere digitale Transformation, sondern legt auch den Fokus auf eine neue Verantwortung der Arbeitgeber, wirkt also in dem Drang nach Normalität auch auf New-Work-Aspekte ein. Die Verantwortung gilt nicht mehr ausschließlich dem Shareholder-Management und der Gewinnmaximierung. Gerade jetzt ist der Wertbeitrag für die Mitarbeiter, die soziale und gesellschaftliche Verantwortung für Mitarbeiter, künftige und ehemalige, für Kunden, Lieferanten und Partner ebenso wichtig und elementar. Und natürlich müssen sich die Führungskräfte selbst anpassen. Neue Kompetenzen und völlig andere Schwerpunkte in den Erwartungen der Mitarbeiter erfordern natürlich auch bei den Führungskräften ein notwendiges Umdenken.
New Work ist nicht Homeoffice, sondern ein Sammelbegriff
New Work ist der Sammelbegriff über zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit, beinhaltet eine neue Organisation der Arbeit und ein viel höheres Maß an Selbststeuerung. Im Zuge des vielschichtigen Wandels der Arbeitswelt geht es um die Frage, wie wir die Arbeit innovativ definieren und so organisieren, um weiterhin einen steigenden Beitrag zur Unternehmensstrategie zu liefern. Denn die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter sind das höchste Gut und in Zeichen der Knappheit der Talente gehören sie zweifelsohne ins Zentrum unseres Handelns. Es geht nicht nur um das reine Gewinnen neuer Talente, sondern insbesondere um das Halten und das Weiterentwickeln! Also moderne Führung, die von Augenhöhe und Wertschätzung, von mehr Coaching und weniger Ansage geprägt ist.
– Marcus K. Reif
Es geht bei New Work nicht um New Office! New Work ist nicht das Home-Office als Flexibilisierungsinstrument. New Work ist nicht ein Großraumbüro. New Work ist nicht Führung mit Zielvorgaben und viel Entscheidungsspielraum. New Work ist nicht das mobile Arbeiten. New Work ist nicht pauschal hierarchiefrei. New Work heilt nicht die steigende Fluktuation. Und New Work meint nicht frisches Obst, unbequeme Möbel und einen Feelgood-Manager sein Eigen zu nennen. New Work ist aber alles das in einer modernen Auslegung und einem guten Mix. Sehr mitarbeiterzentriert und auf das Gleichgewicht der Interessen bedacht.
Plötzlich fallen Führungskräfte aus der Zeit
Seit Jahren liegen Modernisierungsbemühungen brach. Es wurde meist genau so viel getan, dass man aus dem typischen Pfad nicht heraustreten muss. Das war nicht mehr als ein Change-Feigenblatt. Man konnte intern und extern behaupten, dass man sich weiterentwickelt. Geblieben sind aber trotzdem die altbackenen Toxic-Leader, das Micromanagement, unsinnige Reportings und Abstimmungsschleifen bis zur Totalaufgabe von Entscheidungskompetenz. Über gutes und modernes Leadership brauchen wir an dieser Stelle noch gar nicht sprechen.
Die vielen Wochen seit des Lockdowns und damit erzwungenen Homeoffice war für viele Führungskräfte alter Schule ein ultimativer Vertrauenstest für die direkte Arbeitsbeziehung gewesen. Und wir beobachten, dass dieser meist sehr erfolgreich verlaufen ist.
Die Beratung HR Pepper hat in ihrem digitalen Wohnzimmer eine eindrucksvolle Studie präsentiert.
Korrelation aus transformationaler Führung und Unternehmenserfolg sind metaanalytisch abgesichert!
Transformationales Leadership
Paradigmenwechsel von der transaktional geprägten Führung zum transformationalen Leadership: Unsere Chance, endlich aus der transaktional-geprägten Führung rauszukommen. Führung war ja über lange Jahre sehr paternalistisch ausgeprägt. Führung fokussierte sich nicht selten auf den Input (hohe Arbeitszeit, starke Präsenz, Meinungsorientierung) und wurde negativ praktiziert. Alle, die nicht stromlinienförmig zu der Erwartung der jeweiligen Führungskraft passten, hatten kein leichtes Leben. Fehlersuche, Suche nach dem Schuldigen, all das hat immer viel Raum eingenommen. So haben wir über Jahrzehnte hinweg ein freudloses, sinn- und emotionsfreies System erschaffen. Mehr zur Führung finden Sie auch in diesem Beitrag: Wie gelingt moderne Führung?
Die neue Normalität
Viele Führungskräfte überlegen, wie man wieder zurück zur Normalität kommen kann. Doch dieses „Zurück“ wird es kaum geben. Zu viele Elemente haben sich in den letzten 16 Wochen als dysfunktional gezeigt. Gerade die Präsenzkultur hat sich überlebt, aber auch die Digitalisierung der Arbeit schritt schnell voran. Und dabei darf ich erinnern, dass die Pandemie weder zu Ende ist, auch wenn viele in der Vergangenheitsform über Corona sprechen, noch ist die Zeit für die vollständige Aufgabe der Abstands- und Hygieneregelungen gekommen. Die Gefahr der Infektion ist latent und alleine deshalb reden wir über eine „New Normality“, eine Realität aus Modernisierung und eingeschränktem Leben in einer vitalen pandemischen Krise.
Die Arbeitswelt war sowieso schon im Wandel. COVID-19 hat den Wandel beschleunigt und auch Unzulänglichkeiten aufgedeckt. Beispielsweise sind Führungskräfte nun in der Situation, von altbewährten Überzeugungen Abstand zu nehmen und mehr den Blick auf neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu werfen. Empathie ist eine der neuen Softskills, Flexibilität das notwendige Umfeld. Aber auch eine Erneuerung der heute notwendigen Führungsprinzipien und Führungsstile ist unabdingbar.
Softskills im Kompetenzmodell
In typischen Kompetenzmodellen versuchen wir Personaler eine Mischung aus verschiedenen Skills zusammenzustellen, die dienlich und wichtig für eine gute Karriereentwicklung sind. Die fachlichen Kompetenzen rücken in diesen Zeiten ein wenig mehr in den Hintergrund. Recruiter proklamieren ja schon seit Jahren: “Hire character, train skills”, denn in diesen Zeiten zählen Kommunikationsfähigkeit, Ausstrahlung, Mut, Empathievermögen, Achtsamkeit, Konfliktmanagement, aber auch interkulturelle Kompetenz, Adaptionsfähigkeit und Selbstorganisation. Hier mal ein grobes Modell:
– Marcus K. Reif
Virtuelle Arbeit
In diesen Zeiten, wo Distanz gewachsen ist, die Arbeit von zu Hause aus in weiten Teilen auch eine Trennung aus dem sozialen Arbeitsgefüge bedeutet, wachsen Bedenken, auch Sorgen um die eigene Existenz und Wirtschaftlichkeit. Diese bedenkliche Entwicklung muss auch von Führungskräften aufgefangen werden.
Etliche Berater, die Homeoffice schon seit Jahrzehnten nutzen, haben durch die Coronakrise einen starken Schub für die Arbeit von zu Hause aus erlebt. Viele Wochen und einige Monate lang fand Consulting nur von zu Hause aus statt. Nach dem Lockdown wird sich das Niveau der Remote-Arbeit nicht wieder auf den Wert vor der Krise zurückpendeln, das halte ich für ausgeschlossen.
Krisen wirken wie ein Brennglas
Doch wieso stellen denn viele Wortführer der Arbeitswelt ihre Appelle mit COVID-19 so in den Vordergrund? Weil die Corona-Krise wie ein Beschleuniger wirkte auf die Veränderungen, die zum Teil schon im Gang waren, zum Teil noch mit Beharrungsvermögen kaum forciert wurden. Die Pandemie hat die ganze Arbeitswelt auf den Kopf gestellt. Während quasi gestern noch Führungskräfte auf Büropräsenz ihrer Mitarbeiter pochten, weil nur dann eine vernünftige Performance zu erreichen sei, sind genau diese Führungskräfte nun dankbar, dass genau die gleichen Kollegen den Laden aus dem Homeoffice am Laufen halten. Viele Führungskräfte hatten eine große Skepsis gegenüber flexiblen Arbeitsmodellen. Die hohe Präsenzorientierung wird seit Jahrzehnten durch Führungskräfte vorgelebt. Man schätzte es, seinen Mitarbeitern über die Schulter zu sehen. Kontrolle ist ein vorherrschendes Führungsverständnis. Und nun hat mit COVID-19 ein schweres akutes respiratorisches Syndrom innerhalb von wenigen Stunden erreicht, wofür wir Personaler jahrzehntelang erfolglos stritten.
Mit Digitalisierung war es auch nicht weit her. Das Gerede über künstliche Intelligenz war größer als der faktische Einsatz moderner KI. Der glauben daran fehlte, in manchen Bereichen auch schlicht das fehlende Angebot. Eine Studie zu künstlicher Intelligenz der Initiative Wegofive und der ISM in Hamburg gingen der Frage nach, welche Anforderungen die Mitarbeiter in Unternehmen an KI-basierte Systeme haben. Das Ergebnis wird viele Zauderer nicht glücklich machen, denn die Mitarbeiter hoffen durch künstliche Intelligenz auf Entlastung und interessantere Tätigkeit. Die Haltung der Mitarbeiter zur künstlichen Intelligenz ist also laut dieser Studie grundsätzlich positiv. Die Hoffnung gilt einem geringeren Maß an Standardarbeiten und monotoner Abläufe.
Neue Prioritäten
Führung muss sich wandeln. Führungskräfte ebenso. Arbeitsorganisation kann unmöglich so bleiben. Die sinnfreie Open-Space-/Großraumbüro-Kultur hält den intensiveren Hygiene- und Abstandsgeboten nicht stand. Funktioniert hatte das Open-Space sowieso nie so richtig. Open-Space ist ein Killer Ihrer Unternehmenskultur. Sie erreichen keinerlei verbesserte Interaktion oder Kommunikation, nein, Sie verhindern Sie sogar dadurch und machen die Zusammenarbeit noch schwieriger. Die Leute sitzen mit Kopfhörern auf den Ohren still beisammen, arbeiten konzentriert. Reden über Tischreihen hinweg wird als extrem stören empfunden. Open-Space sollte die Kommunikation fördern. Hat sie aber nur in Chat-Programmen, wie Skype for Business.
Der eigene Arbeitsplatz stirbt aus. Wir werden Flexi-Desks oder Vari-Desks erleben, an denen arbeitet, wer gerade im Büro sein will oder muss. Smartoffice ist eine Mischung aus Präsenzarbeit und von zu Hause, aus Remote-Leadership und digitaler Zusammenarbeit.
Weiterbildung, so konnten wir es in der Krise beobachten, muss auf ein neues Niveau verbessert werden. Unsere Trainingsangebote sind doch oftmals wenig digital, der Lerneffekt liegt auf der Vermittlung neuer Inhalte in Klassenraumsituationen. Das digitale Lernen spielt eine untergeordnete Rolle. Ein paar Compliance- und Geldwäsche-Webinare reichen nicht aus, um die wichtige Erwartung der Mitarbeiter an kontinuierlichem Lernen zu bedienen.
Wir bieten morgen was Anderes an
Kostenfreie Obstkörbe, Kaffee-Bar im Büro, Concierge-Services, Reinigung und Fitnessangebote. Viele Unternehmen haben die letzten Jahrzehnte eine Employee-Experience aufgebaut, die mit den Beispielen von Google, Facebook und Apple keinen Wunsch mehr offenlässt. Die Botschaft hinter dieser EX ist eindeutig: geht nicht heim!
Morgen gilt vermutlich: sag mir was du brauchst, damit du deine Arbeit bestmöglich erledigen kannst.
Stellt euch vor, virtuelles Arbeiten wäre völlig akzeptiert. Was könnten wir im Recruiting auf einmal punkten bei Kandidaten, die Top-Kompetenzen haben aber nicht zu unserem Standort umziehen wollen. Diese Präsenzorientierung kann weg.
Herausforderungen für Arbeitgeber
Die Herausforderungen für Arbeitgeber werden auch in der Post-Corona-Phase identisch sein. Diese sind beispielsweise:
- die richtigen Talente für das Unternehmen gewinnen
- die richtigen Talente im Unternehmen halten und weiterentwickeln
- die Workforce richtig und performanceorientiert weiterentwickeln
- eine moderne Führung implementieren
- eine moderne und konstruktive Unternehmenskultur implementieren
- eine flexible und auf die Mitarbeiter ausgerichtete Form der Arbeit organisieren
- eine flexible und moderne Vergütungssysteme implementieren
- eine Feedback-Kultur entwickeln
- nachhaltige Analytik-Systeme zur besseren Planbarkeit mit höherer Prognosewahrscheinlichkeit entwickeln
- Talent-Management- und Nachfolge-Planungssystem entwickeln
- moderne Learning-Konzepte anbieten mit einem zielgerichteten und Aufgaben-bezogenen Curriculum
Agil zu sein ist übrigens weder Selbstzweck, noch ist das allein glückselig machend. Agil sein ist kein Synonym für die eierlegene Wollmilchsau. Erst recht kein Feigenblatt für eine Pseudo-Modernisierung. Aber was bedeutet es denn eigentlich genau, agil zu sein? Nun ist Agilität kein neues Thema und begleitet uns seit 70 Jahren! Durch die Digitalisierung bekommt “agile” eine größere Bedeutung und damit eine sehr hohe Aktualität. Agilität ist allerdings in der Wissenschaft und im beruflichen Sprachgebrauch eher unscharf und wird oft als Chiffre für flexiblere Organisationen und Strukturen, oft auch im Kontext von Mindset, Kultur oder Führung synonym verwendet.
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
Credits
Ich danke herzlich Tobias Welzel für die Inspirationen. Manchmal fehlt es an dem richtigen Impuls!
