Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Wir beobachten flächendeckend eine Zunahme an Fluktuation und eine Abnahme der Loyalität zu den Arbeitgebern. Universum Communication beziffert die Loyalität der Absolventen zu ihrem ersten Arbeitgeber auf 550 Tage. Nach 1,5 Jahren beabsichtigen die Berufseinsteiger also einen Jobwechsel. Und wir erleben immer noch Karrierepfade, die auf >5 Jahre ausgelegt sind. Es ist nicht so schwer, zu erkennen, welche Herausforderungen das People-Management zu meistern hat. Auch vorbei sind übrigens die Zeiten, in denen die Berufseinsteiger der letzten 20 Jahre mehrheitlich ein 20- oder 25-jähriges Betriebszugehörigkeitsjubiläum feiern. Loyalität, die für die Generation Baby-Boomer noch ein essenzieller Wert gewesen ist, erodiert zu einer Auslegung der Karriere in Projekten, projektcharakterlichen Arbeitsstationen und dem Wandel zu einem Patchworklebenslauf. Der keimfreie Lebenslauf unserer Großeltern ist aus der Zeit gefallen. Die Portfoliokarrieren obsiegen!

Eine LinkedIn-Analyse aus 3/2018 zeigt: Je leer gefegter der Arbeitsmarkt ist, desto höher entwickelt sich der Wechselimpuls und treibt damit die Fluktuationsraten der Arbeitgeber. Die Arbeitgebermarke wird zunehmend wichtiger. Und etliche Unternehmen erkennen, dass sie an ihrem Employer-Branding arbeiten müssen. Für die meisten ist das Employer-Branding allerdings ein Team, ein Projekt oder eine Maßnahme, wir wissen aber alle, Employer-Branding ist ein Resultat! LinkedIn zufolge wechseln nicht weniger als 13,3 Prozent aller Software-Entwickler einmal im Jahr den Job. Auch die Beratungsbranche kennt mit 11,7 Prozent eine sehr hohe Fluktuation, gefolgt von Einzelhandel und Konsumgütern mit 11,2 Prozent sowie dem Bank- und Finanzwesen von 10,2 Prozent. Darüber hinaus zeigt eine Erhebung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass bundesweit 1,2 Millionen Stellen unbesetzt sind. Wir stecken also bereits knietief im War for Talent!


Kümmere dich um mich oder ich kündige. Mitarbeiter ziehen viel schneller die Konsequenzen aus schlechter Kultur, schlechter Führung oder falscher Organisation – und kündigen! 


Das ist doch irrsinnig! Wir kümmern uns nur um die Wirkung, nicht die Ursache. Die einfachste Analyse bei Fluktuation ist die Frage: weshalb kündigen die Mitarbeiter? Auch diese Analyse kann zu falscher Interpretation führen, sehen Sie meinen Beitrag hier:  Kündigungen – wir vertauschen Ursache und Wirkung und analysieren falsch

Arbeitskräftemangel richtet den Fokus auf die Kultur

Früher galt, dass man einen schlechten Chef ein paar Jahre aussitzen muss. Heute ziehen nicht nur die jüngeren Generationen Z und Y, sondern auch die Gen X viel schneller die Konsequenz aus schlechter Führung, schlechter Kultur, mangelnder Lösungsorientierung und zu viel Micromanagement, wenig zeitgemäßem Klima usw. Die Konsequenz ist die Kündigung. Und viele Kohorten in den Unternehmen wünschen auch, dass sie nicht alleine gelassen werden. Führung entwickelt sich weiter und ist der maßgebliche Treiber für Fluktuation. Lesen Sie auch Führung entwickelt sich von transaktional zu transformational

kümmere dich um mich oder ich kündige

Die Führung des letzten Jahrhunderts war sehr transaktional getrieben. Mitarbeiter konzentrierten sich auf ihre zugeteilten Prozesse, zu viel “out of the box”-Denke wurde sowieso wenig geschätzt. Heute ist es völlig anders. Führung wandelt sich vom tradierten und autoritären Management zum kooperativen Leadership. Vertrauen ersetzt die tradierten pyramidalen Kontrollkonzepte. Steuerung ersetzt Kontrolle und Mikromanagement. Damit dies funktioniert, müssen wir auch modernes Leadership anpassen. Mitarbeiter werden befähigt, mit dem Vertrauen und der Selbststeuerung eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Dabei wird die Fehlerkultur eine maßgebliche Steuerung sein. Die zeitraubende Fehlersuche weicht einem Blick nach vorne. Arbeitsanweisungen gehören der Vergangenheit an.

Die Mitarbeiterschaft, im Fußball oft auch angelsächsisch als “Staff” bezeichnet, im People-Management als Workforce, hat sich stark gewandelt. Sie kennen sicherlich alle meine Artikel über die Generationen. Diese geben einen guten Überblick. Mitarbeiter wünschen Partizipation und keine zu enge Profilbeschreibung, mehr Abwechslung, herausfordernde Aufgaben mit einer steilen Lernkurve. So viele Wünsche, Erwartungen an die Karriere und Bedürfnisse für die eigene Entwicklung zwingen uns zum Umdenken. Und was viel schlimmer ist, die Fluktuationsraten sind rasant gestiegen. Kennen Sie Ihre Kosten für Fluktuation?

Mitarbeiter ziehen viel schneller die Konsequenzen aus schlechter Kultur, schlechter Führung oder falscher Organisation – und kündigen! Fast 47% der Beschäftigten gaben zu, dass sie erwägen, ihren Arbeitsplatz zu kündigen, und nannten als Hauptgründe:

  • bessere Bezahlung (24,5 %) 
  • toxisches Arbeitsumfeld (17,2 %)
  • unzureichende Wachstums- und Entwicklungschancen (15,1 %)

Das unterstreicht doch schon recht eindrucksvoll, dass wir in der Unternehmenskultur, der direkten Führung in der eins-zu-eins-Beziehung und der übergeordneten Leadership-Kultur eine viel höhere Mitarbeiter-Orientierung verankern müssen, als die bisher tradierte Form der transaktionalen Führung mit dem Fokus auf das Managen des fehlerreduzierten Ablaufs und risikovermeidenden Prozesses. Mitarbeiter kündigen viel schneller! Und beachten Sie dabei, dass auch Arbeitsverdichtung und latent am Hang zur Arbeitsüberlastung agierender hoher Workload Fluktuation steigen lassen. Ausbleibendes Feedback gehört ebenso in diese Aufzählung, wie der Zufriedenheitsgrad oder die Motivation bzw. der Engagement-Index.

Der Wunsch nach Leben stieg über die letzten 20 Jahre überproportional stark. Der Begriff Work-Life-Balance ist aus meiner Sicht zwar falsch, denn Arbeit und Leben konkurrieren nicht miteinander, dennoch drückt er den Wunsch aus, nicht mehr konsequenzlos alles für die Karriere zu opfern.

Meine Tipps

  • Empathie: arbeiten Sie an Ihrer Empathie
  • Feedbackkultur: hören Sie zu. Keine Eigenschaft prägt Kultur mehr als die Fähigkeit, andere sich mitteilen zu lassen.
  • akzeptieren Sie andere Meinungen. Sie können nicht alles wissen und schon gar nicht alles besser wissen
  • lassen Sie auch andere Wahrheiten als Ihre eigenen zu. Inklusion beginnt damit, Standpunkte gelten zu lassen
  • üben Sie sich in Geduld: durchdenken Sie Ihre Lösungsoptionen. Schießen Sie nicht aus der Routine heraus vorschnell Lösungswege aus der Hüfte im Sinne von “so haben wir das schon immer gemacht”
  • mehr Autonomie: beschreiben Sie nur das Ziel, lassen Sie Ihren Mitarbeitern die Entscheidung, den Weg dorthin selbst zu wählen
  • seien Sie Coach, kein Boss. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit der Unsicherheit alleine, aber geben Sie ihnen die Chance, mit dieser Unsicherheit und Ihrem Coaching zu wachsen

Neue Kompetenzen

Die Kompetenzmodelle verändern sich bereits rasend schnell und werden dies auch weiterhin tun. Wir People-Manager müssen diese Veränderung begleiten, weil nur wer in zeitgemäßen Kompetenzmodellen handelt und agiert, wird in der Lage sein, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, der das richtige Personal gewinnt, bindet und weiterentwickelt. Diese zentrale Aufgabe, um Fluktuation zu verhindern.

McKinsey sagt, dass die Nachfrage nach sozialen und emotionalen Fähigkeiten steigt. In der Studie zur Arbeit 4.0 namens “Skill Shift — Automation and the Future of the Workforce” beschreiben die Meckies die Veränderungen der Arbeitswelt auf die digitale Transformation. Die Nachfrage nach technischem Fachwissen wird dramatisch steigen. Die Automatisierung verlangt mehr Sozialkompetenzen und Kreativität. In Deutschland werden künftig immer weniger Jobs mit händisch-motorischen Fertigkeiten erforderlich sein, weil Automatisierung und künstliche Intelligenz den Arbeitsalltag und Kompetenzen dramatisch verändern werden. Die technologischen Fähigkeiten der Arbeiter in Deutschland sind im internationalen Vergleich schon heute vergleichsweise hoch:

Deutschland liegt gegenwärtig mit einem Anteil von 14% der Arbeitszeit, die auf technologische Expertise entfällt, vor den USA und Frankreich (je 11%) oder Großbritannien (12%). Bis 2030 wird sich dieser Anteil in Deutschland auf 19% erhöhen. Zu den untersuchten Fähigkeiten gehören IT-Expertise, Programmier- und Analysekenntnisse sowie wissenschaftliche Forschungs- und technische Designfähigkeit. Wiesinger: „Deutschland baut den Schwerpunkt auf Technologiefähigkeiten aus.“

Quelle: McKinsey Studie: Die Digitalisierung erfordert digitale Kompetenzen

Wir haben eine Menge zu tun. Gehen wir es an!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif


McKinsey-Studie

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