Management wird verbunden mit den Aspekten Bonus, Anwesenheitskontrolle, Präsenzorientierung, Mitarbeiterbeurteilung mit Jahresgespräch, Zielvereinbarung, Chefparkplatz, Reisekostenrichtlinie, Vorschlagswesen, Überstundenregelung, Lenkungskreise und Investitionsplanung. Führung oder das griffigere Wort Leadership hingegen verbindet man viel mehr mit Feedback, Vertrauen, Kundenzentrierung, Offenheit und Eigenverantwortung, Interdisziplinarität, Fehlerkultur und Fehlerlernkultur, Selbstorganisation und laterale Führung, Coaching, Vertrauensarbeitszeit und Commitment.
Typische Manager führen über Kontrolle, Weisung, Micromanagement und Top-down-Attitüde. Bei jeder Aktion wird hinterfragt: “mache ich den Prozess richtig“. Leader sitzen bei ihren Leuten, führen durch Coaching, geben Richtung vor, decken den Rücken bei Fehlern, lassen Freiraum für Entscheidungen, geben keinen Druck weiter und führen nicht auf der Detailebene. Sie können delegieren und haben das Ziel im Auge, nicht den richtigen Prozess. Bei jeder Aktion wird hinterfragt: “mache ich den richtigen Prozess” und nicht “mache ich den Prozess richtig“.
Und genau dies spielt eine wesentliche Rolle bei Ihrer Ausprägung der unternehmenseigenen Fehlerlernkultur. Die Frage steht ja seit Jahren im Raum: wie schaffen es Unternehmen, sich weiterzuentwickeln, wettbewerbsfähig zu bleiben, innovativ zu sein, schneller als der Mitbewerber auf dem Markt zu agieren? Der Hauptgrund liegt in der Unternehmenskultur und insbesondere in der Fehlerkultur. Der Umgang mit Fehlern und die Fähigkeit aus ihnen zu lernen hat einen besonderen Stellenwert!
tradiertes Management
Typische Manager führen über Kontrolle, Weisung, Mikromanagement und Top-down-Attitüde. Leader sitzen bei ihren Leuten, führen durch Coaching, geben Richtung vor, decken den Rücken bei Fehlern, lassen Freiraum für Entscheidungen, geben keinen Druck weiter und führen nicht auf der Detailebene.
Im tradierten Management suchen Manager immer den Schuldigen für die Fehler. Die Chance, dass die Organisation aus den Fehlern eines einzelnen lernen kann, wird völlig außen vor gelassen. Es geht nur darum, ein Exempel für den verursachten Fehler zu finden. Große Energien werden in die Fehleranalyse investiert, deren Resultat ein Gemisch aus Unwohlsein und Demotivation sein wird. Allerdings wird sich weder ein nachhaltiges Learning einstellen, noch wird der Fehler abnehmen. Die Menschen werden lernen, dass sich das Risiko der Entscheidung nicht lohnt und schalten in einen Modus “nine to five” und entscheiden nichts mehr.
transformationales Leadership
Die transformationale Führung steht im harten Kontrast zum transaktional geprägten Führungsstil. Command & Control – der Kontrollzwang, Weisung und Autorität sowie pyramidale Kontrollsysteme killen Ihre Unternehmenskultur.
- führt transformational und gestaltend
- führt über Vertrauen und kann virtuell führen (auf Distanz)
- schätzt Delegation, Entscheidungsfreiräume und Wertschätzung
- führt über die Richtung, nicht über den Prozess
- ermutigt, auch Fehler zu machen, gibt Gestaltungsfreiräume
- führt über geteilte und teilbare Visionen, ist als Coach an der Seite
- berücksichtigt die Beziehungsebene
- agiert als Coach und Enabler
- bricht Regeln, um ein besseres Ziel zu erreichen
- achtet darauf, dass wir den richtigen Prozess machen (Enablement)
Transformationale Führung
1985 erweiterte der Forscher Bernard M. Bass das Konzept der transformationalen Führung aus den Siebzigern mit Kriterien zur Erfolgsmessung. Das Modell ermutert Führungskräfte als Vorbild zu agieren, dabei moralische Standards vorzuleben und ein ethisches Arbeitsumfeld zu kreieren. Eine authentische und starke Führung gilt es zu demonstrieren. Das Ziel: Mitarbeiter sollen inspiriert werden, dem Beispiel zu folgen.
Geeignet ist Transformational Leadership für jede Branche, gilt allerdings als besonders zielführend in dynamischen Sektoren, wo Innovationen und Agilität über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden.
Folgende Kriterien kennzeichnen die transformationale Führung:
- Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter im Zentrum
- Demonstration moralischer Standards als Rollenvorbild
- Kreieren eines ethischen Arbeitsumfelds mit passendem Werteverständnis
- Partizipative Unternehmenskultur, die am Wohl aller Mitarbeiter orientiert ist
- Offene und transparente Kommunikation sowie Umgang mit Wissen und Informationen
- Keine Entscheidung top-down, sondern Befähigung der Mitarbeiter durch Coaching-Ansätze, die Entscheidungen selbst zu treffen
- Frühe Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter
Feedback wichtig, Eltern-Ich kann weg
Führungskräften fehlt das klare Führungsverständnis und die Chance für die Teams, die in der Transparenz und dem Lerneffekt von Fehlern steckt. Feedback ist ein wichtiges und so starkes Instrument, doch gilt immer noch “nicht geschimpft ist genug gelobt” als Grundsatz in vielen Führungsverständnissen. Feedback als Instrument zur zielgerichteten Einflussnahme auf andere durch Kommunikation ist bei vielen Führungskräften weder ausgeprägt, noch strukturell erlernt. Auch das Eltern-Ich (nach Eric Barnes Transaktionsanalyse) darf zu Hause bleiben. Niemand braucht die Rollenverteilung in Eltern und Kinder in einem professionellen Umfeld. Die emotionale Intelligenz in der Führung mit Empathie und Achtsamkeit sind elementar.
Fazit (tl;dnr)
Führung hat sich verändert vom tradierten Management zu einem transformational geprägten Leadership, welches Mitarbeiter befähigt, eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu handeln. Micromanagement stirbt endlich aus, fällt aus der Zeit. Geprägt sind Leader mit der Fähigkeit, andere zu motivieren, als Coach und Sparringspartner zur Seite zu stehen. Es geht mehr um Kooperation als um Konkurrenzdenke. Vertrauen steht über allem, denn nur durch Vertrauen werden Sie mit Ihren Mitarbeitern Ihre Ziele erreichen. Das tradierte Command & Control muss hinter Ihnen bleiben! Und die Digitalisierung bringt neue Werte, neue Kompetenzen und neue Jobs hervor. Wir müssen das managen!
Beste Grüße
Ihr Marcus K. Reif
