Beurteilungsfehler – wie wir täglich falsch entscheiden

Bauchgefühl ist der erste Beurteilungsfehler. Wir schauen auf die Welt durch die Filter unserer Berufs- und Lebenserfahrung und fahren damit auch ganz gut. Doch diese Filter können, insbesondere wenn es um die Eignung von Menschen geht, Beurteilung von Eignung und Leistungserwartung von Bewerbern oder über die Performance und das Potenzial unserer Mitarbeiter, sehr hinderlich sein. Diese Filter sind nichts anderes als eine kognitive Verzerrung der Realität. Jeder ist konditioniert auf seine Erfahrungen und Routinen. Jeder ist “biased”. Sie sind nicht krank! Sie unterliegen unbewusster Vorannahmen, denn so wird das Phänomen Unconscious Bias bezeichnet. Personaler nennen das Unconscious Bias und die verschiedenen Übertragungs- und Partizipationseffekte hatte ich ja schon thematisiert: “Ich erkenne Potenzial nach zwei Minuten”. 

Beispiele gefällig?

Glauben Sie, dass die Beatles zu ihrer Zeit einen “Sound hatten, der keine Zukunft hatte”? Oder dass Oprah Winfrey nicht fürs Fernsehen geeignet sei? Oder dass es Walt Disney an Vorstellungskraft und kreativen Ideen mangelte? Oder dass man von Albert Einstein nicht allzu viel erwarten dürfte? Oder Michael Jordan in der High School nicht gepickt wurde? Die tradierte Formen der Personalauswahl ist leider viel zu oft “Pi mal Daumen”:

Diese Übertragungseffekte/Partizipationseffekte sind populär:

• Unconscious Bias
• Spill-over-Effekt
• Carry-over-Effekt
• Halo-Effekt
• Kannibalismus-Effekt
• Umbrella-Effekt
• Order-Effekt 
• Primary-regency-Effekt
• fundamentaler Attributionsfehler 

Darauf möchte ich jetzt gar nicht gezielt eingehen. Lesen Sie hier mehr über die Übertragungseffekte/Partizipationseffekte

Richtige und falsche Einstellungsentscheidungen

Die Verlässlichkeit der Einstellungsentscheidung ist ein hohes Gut. Doch wie valide ist Ihre Methode, den beruflichen Erfolg Ihrer “ersten Wahl” verlässlich zu prognostizieren? Sie kennen ja die Aussage vieler Hiring-Manager im Sinne von “Potenzial erkenne ich in zwei Minuten”. Das einzige, was sie in zwei Minuten beurteilen können, wäre Sympathie oder Antipathie. Aber auf gar keinen Fall mehr als das.

Der beste Mitarbeiter bringt ein Unternehmen nicht weiter, wenn er keine Lust hat und demotiviert ist. Wie finden wir in einem Vorstellungsgespräch heraus, welche Attribute für Kultur, Führung und Umfeld notwendig sind, um das Potenzial zu heben?

Bewerbungsgespräche sind eine Scharade

In unstrukturierten Interviews ist die Validität der Aussage zum beruflichen Erfolg nahe an der medizinischen Wirkung von Globuli. Kandidaten sind vorbereitet und wollen, insbesondere bei der Frage nach Stärken und Schwächen, kaum Fläche für Unzulänglichkeiten bieten. Um diese Scharade zu beenden und eine wirklich wertvolle Unterhaltung über die Bedürfnisse, Neigungen und Erwartungen zu führen, helfen auch Brainteaser nicht weiter.

Bewerbungsgespräche stellen heute für beide Seiten eine Testsituation dar. Auch die letztlich nicht angenommenen Kandidaten nehmen aus dem Bewerbungsgespräch einen subjektiven Eindruck mit. Und den teilen sie mit vielen anderen in den sozialen Netzwerken. Uns Recruitern geht es doch gerade um den Blick auf die Kombination der verschiedenen Kompetenzen. Erst dadurch entsteht ein Bild, das uns die mögliche Performance eines Bewerbers – basierend auf seinem Potenzial und Talent – besser einschätzen lässt. Sie können das durch Story-Telling und der STAR-Methode besser machen.

Bewerbungsgründe

Warum haben Sie sich bei uns beworben? Hinter der Frage steht mehr Wissensdurst als man sich das zunächst vorstellt. Über gute Auswahlstruktur habe ja schon gebloggt. Ich vertraue auf die STAR-Methode und Storytelling, weil das die Scharade des typischen Vorstellungsgesprächs ein Stück weit aufbricht: Ultimative Tipps für Ihr nächstes Job-Interview. Mit Storytelling erfolgreich sein

Meine Lieblingsfragen in Auswahlgesprächen sind beispielsweise:

• Wie hat dich das Arbeitsklima bei deinem vorangegangenen Arbeitgeber motiviert oder nicht motiviert?
• Wie war der beste Chef, den du jemals hattest?
• Wie hast du in der Vergangenheit einen Konflikt mit einem Kollegen gelöst?
• Wie oft möchtest du in deiner angestrebten Position Feedback erhalten und wie?
• Welche Arbeitsweise schätzen Sie?
• Was war ein großer Tiefpunkt bei einem Ihrer Projekte?
• Was hat Sie bei Ihrem vorherigen Job positiv überrascht?
• Wenn wir einen Kollegen fragen würden, der Sie über die letzten fünf Jahre hin begleitete, was würde der uns über Sie erzählen?

Stärken und Schwächen

Hiring-Manager und Personaler stellen gerne die Frage nach Stärken und Schwächen, um die Selbstreflexion der Kandidaten zu testen. Bewerber schmökerten meist vorher Bewerbungsratgeber und lernten dort, dass man bei Schwächen eine verdeckte Stärke verwenden sollte, bspw. “Ungeduld”. Ich persönlich glaube, dass man diese Frage durchaus stellen sollte, den Bewerber aber wirklich nicht mit Ungeduld oder solchen verdeckten Stärken durchkommen lassen sollte. Bohren Sie tiefer, bis der Kandidat die Scharade beendet. Beispielsweise: an welchem Punkt in Ihrer Karriere wurde Ungeduld denn zu einer Schwäche? Und verabschieden Sie sich von der Vorstellung, dass Bewerber bei den Schwächen ehrlich sind.

Stringenzfetisch

Sie erleben das sicher auch ab und an. Hiring-Manager beschweren sich über nicht lineare Lebensläufe. Über Sprünge, Auszeiten oder schlechte Noten. Schlechte Arbeitszeugnisse, dämliche Postings in sozialen Netzwerken und vieles dieser Kategorie mehr. Schauen Sie auf einhundert Bewerbungen von akademischen Bachelor-Absolventen wird es immer schwieriger, aus den doch zunehmend homogenen Biografien irgendwas Verlässliches herauszulesen. Aus der Masse heben sich Bewerber am besten ab durch praktische Erfahrungen. Das können Praktika sein, aber auch ehrenamtliches Engagement, außeruniversitäre Tätigkeiten oder Mitarbeit am Campus, gerne auch in einer studentischen Unternehmensberatungen. Meine Empfehlung ist: machen Sie Praktika! Nutzen Sie auch das Gap-Year. Sie kommen durch Bologna und die Abschaffung der Wehrpflicht und des Zivildiensts, in vielen Schulen auch durch G8 noch früh genug in den Genuss des Arbeitens! Und seien Sie relevant!

Die Realität sind also nicht mehr die keimfreien Biografien, sondern die Portfolio-Karrieren. Wir müssen aus den Ecken und Kanten der heutigen Lebensläufe das Potenzial und Talent erkennen. Verabschieden wir uns von dem Gedanken, dass ein hygienischer Lebenslauf irgendeine Prognose auf künftige Performance zulässt.

Notenfokus

Noten haben keinerlei Leistungsprognose. Und doch selektieren wir weiterhin nach Noten, wenn wir Aussagen hören im Sinne von “die besten Kandidaten müssen schnell durch den Prozess”. Und mit dem Attribut “besten” kennzeichnen wir Noten zwischen 1,0 und 1,7. Das ist eine unzureichende und leider auch unzulängliche Form der Selektion. Sind nicht Werte, wie Integrität, Loyalität, Zuverlässigkeit und Leidenschaft für den Job die Elemente, die eine gute Karriere ausmachen? Sind das nicht auch die Elemente, die in einem modernen Leistungsbeurteilungsprozess betrachtet werden? Performance-Management ist ja viel mehr in den Dimensionen Entschlossenheit mit Handlungs- und Umsetzungsorientierung, Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit; Antrieb, Interaktionsfähigkeit mit Teamkompetenz, Empathie, emotionaler Intelligenz und Kontaktfreude; Neugierde mit Offenheit und Wissbegierde sowie kognitives Vermögen mit Mindset und Outside-in-Denken aufgehoben. Nicht ausschließlich, aber mindestens in diesen Dimensionen sollte eine Leistung über eine zeitliche Periode hinweg gemessen werden. Lesen Sie mehr unter Mit meinen schlechten Noten von damals verdiene ich heute mein Geld.

Abschlussorientierung

Wir pflegen in der hiesigen Wirtschaft immer noch ein rein abschlussorientiertes Auswahlverfahren. Wir schauen immer noch auf Noten, siehe oben.

Wir geben rund 20-50 % des Jahresgehalts für eine Neueinstellung aus. Alleine in Deutschland werden über fünf bis acht Milliarden Euro für die Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgewendet. Wir schauen auf den Lebenslauf, ziehen dort Rückschlüsse auf die Passung. Der Lebenslauf lässt keinerlei Aussage zu, ob jemand für eine Aufgabe oder für einen Arbeitgeber passend ist. Wir schauen auf die Biografie und glauben, dass wir damit künftige Leistung und Performance erkennen. Wir lesen das Anschreiben und glauben, dass wir damit eine objektive Personalauswahl vornehmen. Wir glauben an Noten, um Potenzial und Talent zu erkennen. Nichts davon lässt eine Prognose auf künftige Leistung zu.

Für eine Einschätzung der Passung und erwartbarer Leistung gelten die DimensionenEntschlossenheitmit Handlungs- und Umsetzungsorientierung, Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit; Antrieb, Interaktionsfähigkeit mit Teamkompetenz, Empathie, emotionaler Intelligenz und Kontaktfreude; Neugierde mit Offenheit und Wissbegierde sowie kognitives Vermögen mit Mindset und Outside-in-Denken aufgehoben.

Ideal-Stereotyp

Suchen Sie nicht, finden Sie! Viel zu oft habe ich erlebt, dass es für Vakanzen gar kein Anforderungsprofil gibt. Und wenn es eins gibt, ist es oftmals ausgelegt für die eierlegende Wollmilchsau. Lösen Sie sich bewusst von der Silhouette des Ideal-Kandidaten. Suchen Sie Menschen, die Talent zeigen und ein Potenzial haben, welches in der zu besetzenden Vakanz sinnvoll einsetzbar ist. Und gerade Talent und Potenzial zu erkennen, verfallen wir zu oft in unsere Filter, schauen mit dem Bauchgefühl auf Parallelen. Schauen Sie “netto” auf die Kompetenzen Ihrer Kandidaten.

Soft-Skills entscheiden!

Viele Hiring-Manager schauen auf Noten, keimfreie Biografie und den Lebenslauf. Aber nicht auf Verhaltensorientierung, Handlungsorientierung, Stressmuster, Belastbarkeit oder Kooperationsfähigkeit und Kombinatorik. Das sind aber alles Elemente, die wir in den zyklischen Leistungsbeurteilungsrunden aber als die hervorstechendsten Kriterien sehen. Schauen Sie bitte auf diese Skills, sie sind alles entscheidend für die Karriere. Noten übrigens nicht, siehe “Menschen mit dem größten Potenzial fallen durchs Raster”. Und schauen Sie auf den nachfolgenden Absatz. Wenn Sie Haltung und Persönlichkeit an Bord haben, können Sie die nötigen Fähigkeiten auch trainieren. Die Kernkompetenzen sollten die Bewerber aber schon im Köcher haben.

Hire character, train skills

Rekrutieren Sie Haltung und Persönlichkeit, trainieren Sie die Fähigkeiten im Nachgang. Was heute wie eine einfache Empfehlung klingt, ist real betrachtet ein Paradigmenwechsel in der Personalauswahl. Sind doch heute die Hiring-Manager immer noch biografie- und abschlussorientiert unterwegs, vermissen die Recruiter eine stärkere Sensibilität für Potenzial und Talent. Mehr dazu unter Hire Character, Train Skills – rekrutiere Haltung, trainiere Fähigkeit.

Wir haben eine lange Reise vor uns.

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif