Die Herausforderung, einen modernen HR-Experten einzustellen, ist immens. HRlern und insbesondere HR-Führungskräften eilt der Ruf voraus, nicht besonders geschäftsorientiert zu sein. Und mehr als das; sie seien zu bürokratisch, zu langsam und sie hätten keine Ahnung vom Geschäft. Mit solch einer Last des üblichen Klischees lässt sich eine Wandel-orientierte und moderne Personalarbeit nur schwer erreichen. Wir müssen umdenken! 

Wir brauchen einen Chief People Officer! Wir brauchen jemanden, der den Wandel steuert, der ein modernes Portfolio der Personalarbeit auf Augenhöhe mit dem Business vertritt, die den verschiedenen HR-Funktionen Druck macht, endlich aus der Komfortzone zu kommen, der seinen Platz am Tisch einfordert und auch dessen Relevanz bestätigt. Jemand, der im Leadershipteam hilft, die Organisation auf die Mitarbeiter und die Unternehmensstrategie hin auszurichten. Der mehr Wertbeitrag und Wertschöpfung der HR-Organisation erreicht und diese in den Einklang zur Geschäftsstrategie setzt.

Der Ruf nach einem Platz am Tisch ist so alt wie falsch und ungefähr so richtig, wie die Aussage: “wenn Sie mich befördern, bin ich auch wieder motiviert“. “Erst die Hose, dann die Schuhe“, möchte man rufen. Wir haben eine lange Reise vor uns. Die Mehrheit der Personalabteilungen wird für ihre Service- und Kundenorientierung hoch geschätzt. Pünktliche Gehaltszahlungen, Erfüllung aller Sonderwünsche, wenig Anspruch darauf, komplexe Herausforderungen zu managen. Es reicht, wenn man sich mit der Arbeitnehmervertretung und dem Betriebsverfassungsgesetz rumschlägt. Was ist nur los mit uns?

Uns fehlt die Attitüde für die heutige Zeit, uns fehlt Mut und eine klare Geschäftsorientierung. Wir könnten den Wandel der Kultur, der Führung, die zunehmende Digitalisierung, Erfordernis für neue Kompetenzmodelle, neue Rollen und Profile, neue Formen der Arbeitsorganisation und zeitgeistige Entwicklungen forcieren. Neuer Trend: Arbeitszeit abschaffen. Wertbeitrag von HR? Null. Diskussionen werden von Philosophen, von Zukunftsforschern, ein paar Querdenkern, wenigen Bloggern und einigen Unternehmensvorständen geführt. Wo sind wir? Uns fehlt offensichtlich auch das nötige Maß an Agilität, um das nächste Buzzword zu bemühen.

Agil sein als Synonym

In Zeiten volatiler Märkte, Demografie und Wertewandel, Globalisierung und Digitalisierung, zunehmendem Agilitätshype müssen wir den Personalbereich organisatorisch zukunftsfähig aufstellen. Und ja, alles muss nun agil sein. Jeder spricht von Agilität, skalierte Agilität, Hyperagilität. Wir finden tolle Überschriften zu diesem Thema: “Nur die Agilen werden überleben” oder auch “Die heute geforderte Agilität stellt traditionelle Arbeitsweisen infrage.

Agil zu sein ist übrigens weder Selbstzweck, noch allein glückselig machend. Agil sein ist kein Synonym für die eierlegene Wollmilchsau. Aber was bedeutet es denn eigentlich genau, agil zu sein? Nun ist Agilität kein neues Thema und begleitet uns seit 70 Jahren! Durch die Digitalisierung bekommt “agile” eine größere Bedeutung und damit eine sehr hohe Aktualität. Agilität ist allerdings in der Wissenschaft und im beruflichen Sprachgebrauch eher unscharf und wird oft als Chiffre für flexiblere Organisationen und Strukturen, oft auch im Kontext von Mindset, Kultur oder Führung synonym verwendet.

Schauen wir mal auf die Unterschiede von tradiertem Management vs. Agilität. Sie werden einige Elemente erkennen, die man nicht direkt einer agilen Organisation zurechnet. Das liegt aus meiner Beobachtung auch daran, dass zu viel aus zu vielen unterschiedlichen Perspektiven dazu geschrieben wird. Es mangelt an Kompetenz zu diesem Thema!

Tradiertes Management vs. Agilität

Der grobe Unterschied zwischen linker und rechter Seite ist, dass Management eine tradierte Form der Führung ist. Hier sind Führungsinstrumente und -stile vorherrschend, die man mit Weisung, Kontrolle, Micromanagement umschreiben kann. Dieses Führungsprinzip “Management” arbeitet sehr stark mit den Treibern Risikominimierung, weil wenig Raum für Fehler herrscht. Aspekte lassen sich hierbei beobachten, dass Entscheidungen nach oben delegiert werden. Es gibt Mitzeichnungen, Freizeichnungen und Rücksprachen, bei denen Entscheidungen “abgeholt” werden. Der kreative Raum in solchen Systemen ist gering. Mut und Bereitschaft für Neues wurden durch die tradierte Form der Führung reduziert bis auf eine vollständige Dysfunktionalität. Menschen sind als humane Ressourcen sehr stark auf Prozesse ausgerichtet. Die etablierte Kultur gilt der Sachbearbeitung, Resultate stehen gar nicht so sehr im Fokus, sondern der fehlerfreie Prozess. Die Angst ist allgegenwärtig und bereitet große Sorgen, einen Fehler zu machen, der Kompetenzlücken exkulpiert. Wir erkennen die Paralyse der Organisation. Das allgegenwärtige Betrachtungsmerkmal ist die Korinthe!

etablierte Kultur gilt der Sachbearbeitung, Resultate stehen gar nicht so sehr im Fokus, sondern der fehlerfreie Prozess. Wir erkennen die Paralyse der Organisation. Das allgegenwärtige Betrachtungsmerkmal ist die Korinthe! Klick um zu Tweeten

Oft lässt sich die Angst der Führungskräfte erkennen, die Informationshoheit zu verlieren. Das “aus dem Weg gehen” bei Verantwortung und Entscheidungen lässt sich durch die etablierten Führungssysteme gut beschreiben. Zu viel Kontrolle führt zu ausgeprägtem Micromanagement. Detailwissen steht über Führungsfähigkeit. Führung wird als Management begriffen, also als das Führung über die fachliche Ebene mit hohem Detailwissen. Typische Manager pressen alles, was sie nicht im Detail verstehen, in Projekte, die es mit gleich engen Leitplanken zu micromanagen gilt. Arbeits- und Lenkungskreise werden etabliert, um den Anschein an Delegation und gestalterischem Freiraum zu simulieren. Sinnlose Meetings werden einberufen, um “abzuholen” und mit der eigenen Meinung eine Art Führung zu simulieren. Die lieb gewonnene Matrix-Organisation gilt als moderner Anstrich und Fassade über das hohe Gut des Arbeitens im Detail. Für jegliche Selbstverständlichkeiten gibt es hoch regulierte Richtlinien und Arbeitsanweisungen, sogar für die Reisekosten. Kein Spielraum für den GMV – für den gesunden Menschenverstand. Vergleiche ich das mit Netflix beispielsweise, springt der Anachronismus der Regelungswut sofort ins Auge. Bei Netflix gibt es eine Leitlinie: “act in Netflix’ best interest“. Und damit ist auch die Reisekostenrichtlinie hinlänglich geregelt. Einer der Unterschiede, die ich im Silicon Valley für HR  lernen kann.

Agilität

In der agilen Führung und in agilen Organisationen gilt das Augenmerk viel intensiver der Befähigung der Mitarbeiter, mit ihrem Talent und ihrem Potenzial ein Maximum herauszuholen. Zu enge Korsette aus Richtlinien und Fehlerintoleranz in der Kultur stehen dem allerdings im Weg, weshalb es eine Form von Führung braucht, die Personaler neudeutsch als Leadership beschreiben. Der Manager entwickelt sich zum Leader! Die Sicherstellung der Employability und der Fähigkeit, auch in stark volatilen Märkten schnell reagieren zu können, ist im Alltag das Gegenteil des Micromanagements. Führungskräfte geben massive Freiräume und wollen auch, dass diese genutzt werden. Steve Jobs wollte Menschen einstellen, die besser sind als die, die diese einstellen. Die Haltung hinter diesem Wunsch ist klar. Hier steht das Ergebnis im Vordergrund, weniger der Prozess. Kompetenzen und der Charakter, die innere Haltung und Souveränität der Mitarbeiter machen den Unterschied. Vertrauen geht vor Kontrolle. Mitarbeiter erhalten Freiraum, tradierte Formen der Arbeitsleistungsüberprüfung, meist sehr Input-orientiert, werden abgelöst durch Output-orientierte, also Resultat-bezogene Kriterien. Arbeitszeit gehört sowieso abgeschafft, spielt auch eine untergeordnete Rolle.

Bei der skalierten Agilität laufen wir in einem Kompromiss, weil die Organisation vermutlich schneller drehen kann als die Kultur innerhalb. Das nachfolgende Organisationsmodell könnte die Richtung aufzeigen:

Wir lösen uns also aus den Boxen im Orgchart und akzeptieren eine Art Querdurchlässigkeit unserer Kompetenz und unseres Einsatzortes. Man kann das fast schon als Projektstaffing begreifen. Wir arbeiten nicht mehr im engen Korsett einer Stellenbeschreibung, sondern mit unseren Stärken und Kompetenzen eingesetzt. Deutlich mehr getrieben nach Herausforderungen als nach tradierten Abläufen. Die Ablauforganisation wandelt sich zu einer fluiden Form der skalierten Agilität. Dazu müsste ich deutlich mehr aufschreiben, hole ich nach, versprochen. Der Beitrag hier dient dem CPO! Der Zeitgeist der Gig-Economy ist aber nicht von der Hand zu weisen: Zukunft des Workforce-Managements im Kontext flexibler Arbeitsmodelle am Beispiel der Gig-Economy.

Endlich ein Chief People Officer

Beispiele strategisch ausgerichteter Personalabteilungen mit einem C-Level-Repräsentanten sind rar. Der klassische HR-Director, der an einen Vorstand mit außerpersonalischem Primär-Ressort berichtet, ist allerdings gar nicht mehr zeitgemäß. Aber weit verbreitet! Das Personalwesen muss im Vorstand (der Geschäftsführung, im Board etc.) vertreten sein. Diese Rolle kommt dem Chief People Officer zu. “Der CHRO läuft CDO und CIO den Rang ab”, so titelte die Computerwoche in ihrem Beitrag über die digitale Transformation. Zurecht! Die Digitalisierung hat kein Launch-Date! Wir können die Digitalisierung nicht als Projekt planen. Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der als Prozess geplant werden muss. Mit Implikationen auf alles. Nicht nur auf die faktischen Abläufe, sondern insbesondere auf Kultur, Verhalten, Führung und eben etablierten Prozessen, Programme und Instrumente.

Wir passen uns nicht flexibel genug unseren Kunden, deren Realität, den Märkten und unseren Zielgruppen an. Die Personalfunktion leidet am Klischee von „zu bürokratisch, zu langsam, keine Ahnung vom Geschäft“, wie eingangs erwähnt. Wir haben keine ausreichende Business-Kompetenz. 2/3 unserer Arbeit besteht aus rein personaladministrativen Prozessen, deshalb können wir nicht strategisch wahrgenommen werden. Übrigens sehen uns für die Transformation in den Unternehmenweniger als 10 % der Unternehmenslenker als den richtigen Ansprechpartner an. Wir konzentrieren uns heute auf Steuerung, Organisation, Administration. Und das erbringen wir in einer Form von HR als Expertenfunktion, dienend und mit hoher Ausprägung an Kunden- und Serviceorientierung. Die alltäglichen, administrativen und transaktionalen Aufgaben sind elementar. Für diese “Run the business“-Themen werden wir auch weiterhin in erster Linie Verantwortung tragen. Unsere Expertenteams entwickeln und implementieren die Personalstrategie des Unternehmens entsprechend dessen Strategie, Leitbildern und Werten. Wir müssen uns aber für “change the business” verantwortlich machen. Daran führt kein Weg vorbei, wir verspielen sonst die Zukunft- und Geschäftsfähigkeit des Unternehmens.

Schwerpunkte sind natürlich neben der reinen Personalarbeit die Digitalisierung, Personalgewinnung und Personalentwicklung sowie die Kultur. Entwicklung einer modernen und Motivation ausgerichteten Unternehmenskultur mit modernster Führung.

Was ist wichtig bei der Auswahl eines Chief People Officers?

Durch meine lange Ausführung haben Sie sicherlich erkannt, dass die Fachlichkeit für das Personalwesen gar nicht so wichtig ist. Natürlich brauchen Sie eine intellektuell fähige Person, die solche Themen im Kontext der Businessstrategie versteht. Allerdings brauchen Sie niemanden, der seit 20 Jahren tief in HR-Detailprozessen vergraben war. Dafür haben Sie Ihre Spezialisten in der Personalabteilung. Achten Sie auf Leadership-Skills, achten Sie auf das Verständnis für moderne Kulturen, achten Sie darauf, dass diese Dame oder dieser Herr interaktions- und kommunikationsfähig ist, um mit Geschäftsführung, Vorständen und Verwaltungsräten am gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Empathie ist deutlich besser als eine “Basta”-Mentalität.

Oftmals haben wir in der Personalauswahl einen zu großen Raum für die fixe Vorstellung des Idealkandidaten, einen ausgeprägten Stringenzfetisch, den wir im Lebenslauf der Bewerber erwarten. Und daraus folgen Bewerbergespräche, die einer Scharade gleichen. Wir müssen die Personalauswahl, insbesondere für den Chief People Officer ändern, denn der CV ist tot, das Bewerbungsgespräch übrigens auch!

Oftmals zu großer Raum für fixe Vorstellung des Idealkandidaten und einen ausgeprägten Stringenzfetisch, den wir im Lebenslauf der Bewerber erwarten #ChiefPeopleOfficer Klick um zu Tweeten

Spencer Stuart hat mit seiner Partnerin Dr. Simone Siebeke ein wunderbares Pamphlet veröffentlicht: Der Personalvorstand der Zukunft. Darin enthalten ist ein Idealprofil als Anforderung für einen potenziellen Chief People Officer, welches ich hier gerne veröffentliche:

Quelle: Spencer Stuart, Der Personalvorstand der Zukunft, Seite 18, Der Personalvorstand der Zukunft: Herausforderungen und Kompetenzprofil Empfehlungen für Business- und HR- Verantwortliche sowie für Mitglieder von Aufsichtsgremien. Zusammenfassung des idealen Chief People (HR) Officers. 

Und meine dringende Empfehlung: Hire Character, train skills! 

Beste Grüße

Ihr Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif