Willkommen auf dem Blog von Marcus K. Reif | Tel. 0700 marcusreif

Wir kennen das alle. Die gängigen Absurditäten im Alltag eines People-Managers. Personaler erleben ja täglich Situationen, die eine reale Anschauung des Dunning-Kruger-Effekts erlauben, das Peter-Prinzip verdeutlichen oder die toxische Wirkung von Micromanagern erlebbar machen. Natürlich erleben wir auch andere Absurditäten in unserem Alltag. Steigen wir mal ein:

Arbeitszeugnisse

Wir wissen, dass die meisten Arbeitszeugnisse auf überzogenem Wohlwollen fußen. Ein Großteil der Zeugnisse ist also keine Darstellung des reellen Beschäftigungsverhältnisses, sondern eine aus vielerlei Gründen zu wohlwollende Betrachtung, die meist durch den Mitarbeiter zu positiv beeinflusst wurde. In meiner Zeit im Recruiting habe ich Arbeitszeugnisse selten bis nie gelesen. Was hätte mir das bedruckte Blatt Papier denn sagen sollen? Als Selektionskriterium eignet sich ein Zeugnis aus meiner Sicht nicht.

Schulzeugnisse und Noten

Noten haben eine schlechte Prognose-Wahrscheinlichkeit für gute Performance. Noten sind ein Relikt aus der Vergangenheit, in der noch auf Konformität und breites Wissen geachtet wurde, die Jobs einen tayloristischen Zuschnitt hatten und Karrieren mittel- bis langfristig geplant wurden. In Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung haben sich Innovationszyklen derart beschleunigt, dass der Blick auf Noten nicht mehr taugt. Agilität, hohe Dynamik und Volatilität kennzeichnen unseren Alltag. 

Was ist das Problem an Noten? Noten sind nicht objektiv. Es gibt keine positive Korrelation aus Noten und künftiger Leistung in den Berufen. Die Vergleichbarkeit von Noten, Reliabilität auf künftige Leistung und deren Relevanz für die Personalentscheidungen sind nicht gegeben. Bildung ist Ländersache. Niemandem gelingt es, die Unvergleichbarkeit der Noten schematisch aufzulösen. Und ernsthaft kann man einem Personaler nicht erklären, wieso ein Arzt mit besten Softskills für diesen Beruf, aber Abitur 2,6, der Zugang zum Medizinstudium verwehrt bleibt, aber der Einserabiturient mit unzulänglichen Kompetenzen für das Arztstudium mit Kusshand genommen wird.  

Bonus/variabler Gehaltsbestandteil

Der Bonus ist in aller Munde und wird weiterhin gehegt und gepflegt. Oftmals korreliert dieser variable Gehaltsbestandteil eins-zu-eins mit der Leistungseinwertung aus dem Performance-Management heraus, was das Ganze richtig ad absurdum führt. Im Performance-Management-Prozess stehen Lernen, Feedback, Weiterentwicklung im Vordergrund. Übrigens gibt es keine nachhaltige Korrelation aus Bonushöhe und Mitarbeiterzufriedenheit sowie -motivation. Richtig machen Sie es nur, wenn Sie allgemeine Unternehmensziele mit einer variablen Vergütung verquicken und dies mit sehr regelmäßigen Feedbacks begleiten.

Performance-Management und Bell-Curve

Helfen uns nicht die besten Ideen dabei, eine gute Karriere zu machen? Sind nicht Werte, wie Integrität, Loyalität, Zuverlässigkeit und Leidenschaft für den Job die Elemente, die eine gute Karriere ausmachen? Sind das nicht auch die Elemente, die in einem modernen Leistungsbeurteilungsprozess betrachtet werden? Performance-Management ist ja viel mehr in den Dimensionen Entschlossenheit mit Handlungs- und Umsetzungsorientierung, Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit; Antrieb, Interaktionsfähigkeit mit Teamkompetenz, Empathie, emotionaler Intelligenz und Kontaktfreude; Neugierde mit Offenheit und Wissbegierde sowie kognitives Vermögen mit Mindset und Outside-in-Denken aufgehoben. All das sind die Dinge, für die man keine Noten in der Schule bekommt, die man weder im Zeugnis noch im Lebenslauf findet.

Realität bei einer Ratingverteilung ist, dass die meisten Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht objektiv beurteilen, oftmals zu gut. Wir Personaler kennen diese Aussagen: „alle meine Mitarbeiter sind Top-Performer“. Und zack führt die Unfähigkeit zur differenzierten Beurteilung der zurückliegenden Leistung zu einem unfairen Ergebnis. Denn individuelle Leistung und Potenzial werden weder differenziert bewertet, noch in Form eines zielgerichteten Feedbacks an die Mitarbeiter rückgemeldet. Faires Feedback bleibt aus! 

Der steigende Qualifizierungsbedarf unserer Workforce unter dem Stichwort “lebenslanges Lernen” passt so gar nicht mehr zu einer starren Routine der Leistungsbeurteilung mit Verteilungskurve. Die Bell-Curve spielt immer nur dort eine Rolle, wo Führung in der fairen Einhaltung kläglich scheitert. Personaler sprechen gerne von der rechtsschiefen Leistungsbeurteilungen.

Recruiting

Noch immer wird über die Eignung von Bewerbern zu über 90 Prozent nach dem bisherigen Lebenslauf und Noten entschieden, obwohl historische Daten kaum etwas über zukünftige Leistung aussagen. Noten sind ein Relikt aus der Vergangenheit, als noch auf Konformität und breites Wissen geachtet wurde. Als die Jobs noch einen tayloristischen Zuschnitt hatten mit detaillierten Vorgaben der Arbeitsmethode „One best Way“ und Karrieren mittel- bis langfristig geplant wurden. In Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung haben sich die Innovationszyklen aber derart beschleunigt, dass der Blick auf Noten nicht mehr taugt. Agilität, hohe Dynamik und Volatilität kennzeichnen unseren Alltag. 

Fähigkeiten, wie Handlungs- und Umsetzungsorientierung, Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit, Interaktionsfähigkeit, Teamkompetenz, Empathie, emotionale Intelligenz und Kontaktfreude, Neugierde, Offenheit, Wissbegierde … all das sind die Dinge, für die man keine Noten in der Schule bekommt, die man weder im Zeugnis noch im Lebenslauf findet. Aber genau diese entscheiden über Kompetenz und beruflichen Erfolg!

Bauchgefühl anstelle Eignungsdiagnostik

Für die meisten Führungskräfte gilt immer noch die Floskel: “Potenzial erkenne ich in zwei Minuten”. Das einzige, was diese Führungskräfte in zwei Minuten zu erkennen vermögen, ist Sympathie und Antipathie. Von einer soliden Einschätzung vorhandener Kompetenzen und beobachtbarem Talent sowie Potenzial sind sie damit meilenweit entfernt.

Die Zukunft des Recruitings wird aus meiner Sicht in einer deutlich stärkeren Ausprägung auf die Menschen stattfinden. Wir nehmen die Bewerberin und den Bewerber wieder mehr als Individuum wahr anstelle als Application-ID. Neigungen und Eigenschaften spielen in der Passung eine große Rolle, die Sicht der Fachbereiche auf den Idealkandidaten sind ebenso überholt, wie die Attitüde der Fachbereiche, wenn der Kandidat nicht durch jeden Reifen springt, dass eine Einstellung nicht lohnt. Wir haben eine massive Entwicklung hin zu einem konzentrischen Arbeitnehmermarkt. Die Wünsche der Fachbereiche können da nicht mehr gleichrangig sein.

  • Kandidaten im Zentrum: voller Fokus auf die Kandidaten mit Kommunikation als Schwerpunkt 
  • Empathie: weg vom “process pushing”, hin zur Person auf Augenhöhe 
  • Digital-Affinität: Umgang mit Daten und Analytics sowie Instrumenten hierfür 
  • Business-Orientierung: mit unseren internen Kunden auf Augenhöhe

Loyalitätsfetisch

Die meisten Hiring-Manager glauben, dass lange Verweildauern bei vormaligen Arbeitgebern eine positive Leistungsprognose ableiten lassen. Das ist natürlich kompletter Blödsinn. Wechseln Sie alle fünf bis sieben Jahre den Job!

Mit einer neuen Aufgabe steigt die Entwicklungskurve an. Sie wenden Energie auf, um in die neue Rolle, ggf. auch bei einem neuen Arbeitgeber zu finden. Das ruft Ihre komplette Leistungsmöglichkeit ab, erhöht dabei aber auch ihre kognitive Leistungsfähigkeit über den Zeitraum.

Üblicherweise brauchen Sie 8-16 Monate, um eine neue Aufgabe vollständig auszufüllen und zu einem 100 %igen Leistungsniveau Ihres Wertbeitrags zu kommen. Darauf folgt allerdings ein Routineplateau – ein Abflachen Ihrer Lernkurve -, auf dem Sie – in Sicherheit Ihres Wertbeitrags – lange Zeit verharren. Dieses Plateau erreichen Sie ungefähr nach fünf bis sieben Jahren.

Neue Rollen bringen neue Anforderungen mit sich. Sie sind durch den Rollenwechsel offen, um sich neue Kompetenzen anzueignen. Ihre persönliche Entwicklungskurve steigt dadurch an. Sie eignen sich neue Fähigkeiten an, können bereits erlernte in neuem Umfeld anwenden.

Präsenzfetisch

Die Grenze aus Arbeitszeit und Freizeit verschwimmt immer mehr – und deshalb werden Flexibilisierungsinstrumente enorm wichtig und beschreiben eigentlich das Ende der Work-Life-Balance, weil nachfolgende Generationen nicht mehr zwischen “Work” und “Life” differenzieren (verstärkt durch permanente Erreichbarkeit via E-Mail, Smartphones etc.). Es gibt keine Entscheidung mehr, die noch unsere Väter und Großväter trafen, zwischen Arbeit und Leben. Beides ist möglich und beides müssen Arbeitgeber auch möglich machen. Zum Beispiel durch ein Ende des Präsenzfetischs. 

Stringenzfetisch

Sie erleben das sicher auch ab und an. Hiring-Manager beschweren sich über nicht lineare Lebensläufe. Über Sprünge, Auszeiten oder schlechte Noten. Schlechte Arbeitszeugnisse, dämliche Postings in sozialen Netzwerken und vieles dieser Kategorie mehr. Schauen Sie auf einhundert Bewerbungen von akademischen Bachelor-Absolventen wird es immer schwieriger, aus den doch zunehmend homogenen Biografien irgendwas Verlässliches herauszulesen. Aus der Masse heben sich Bewerber am besten ab durch praktische Erfahrungen. Das können Praktika sein, aber auch ehrenamtliches Engagement, außeruniversitäre Tätigkeiten oder Mitarbeit am Campus, gerne auch in einer studentischen Unternehmensberatungen. Meine Empfehlung ist: machen Sie Praktika! Nutzen Sie auch das Gap-Year. Sie kommen durch Bologna und die Abschaffung der Wehrpflicht und des Zivildiensts, in vielen Schulen auch durch G8 noch früh genug in den Genuss des Arbeitens! Und seien Sie relevant!

Die Realität sind also nicht mehr die keimfreien Biografien, sondern die Portfolio-Karrieren. Wir müssen aus den Ecken und Kanten der heutigen Lebensläufe das Potenzial und Talent erkennen. Verabschieden wir uns von dem Gedanken, dass ein hygienischer Lebenslauf irgendeine Prognose auf künftige Performance zulässt.

Motivation

Wer für Geld bleibt, geht für Geld. Die Motivationskriterien aus der Zeit von Napoleon – Geld und Angst – sind doch seit einigen Dekaden aus der Zeit gefallen und doch beobachten wir immer noch Führungsdinos, die so unterwegs sind. Flexibilität, Selbstverantwortung, Freiräume, Autorität sind die entscheidenden Motivationsaspekte. Unter Micromanagement killt nicht nur Ihre Kultur, sondern auch jegliche Motivation Ihrer Mitarbeiter finden Sie eine Menge an neuen Motivationsaspekten. Bedienen Sie sich!

Führung

Führungsmodelle entwickeln sich derzeit rasant weiter. Die autoritären oder auch situativen Führungsmodelle sind aus der Zeit gefallen, sie sind von gestern. Heute zählt viel mehr, sich in robust-dynamischen, volatil-agilen Situationen auf unterschiedliche Aufgabentypologien einstellen. Dabei wird die Struktur der Belegschaft, nicht nur aufgrund der vielen Generationendifferenzierungen, immer mehr heterogener, was Führung ebenfalls verändert. Heute sollte weniger die operative Arbeitsdrohne im HR eine Rolle spielen, sondern der auf Transformation ausgerichtete People-Manager, der dem Business hilft, beste Performance und Innovation zu generieren.

Open Space

Als neuer Hype und mittlerweile sogar als Teil von New Work wurden in den letzten 20 Jahren die Großraumbüros eingeführt. Was als Teil eines Arbeitsplatzkonzeptes gedacht war mit einem Mix an unterschiedlichen Arbeitsplätzen, um Kommunikation, Austausch und Zusammenarbeit in verschiedenen Anlässen zielgerichtet zu verbessern, wurde eine Quadratmeterdiskussion in Deutschland. Das Gegenteil wurde übrigens erreicht. Im Großraum sind man viele Mitarbeiter mit Kopfhörern arbeiten, damit sie sich konzentrieren können. Kommunikation kam weitestgehend zum Erliegen, da jeder versucht, ruhig und leise zu sein, um die anderen nicht zu stören. Open Space killt also Ihre Kommunikation!

put the Human back in Resources

Wir sind diejenigen, die den Wandel organisieren und managen. Das betrifft auch die Frage, wie man in einer volatilen Welt einen Personalkörper solide plant und organisiert, wenn Fluktuationsraten deutlich höher sind als noch vor 20-30 Jahren. Unsere Kompetenz als Personaler ist die Beziehungsorientierung zu den Mitarbeitern und Führungskräften, die Komponente der soziale Interaktion und das Managen von Softskills. ⅔ unserer Kinder werden Jobs bekommen, die es heute noch nicht gibt. Wir sind am Start, genau diese Herausforderungen für unsere Arbeitgeber zu managen. Reden wir nicht über Agilität, das ist nur ein weiteres Buzzword in einer dynamischen Welt. Sicher ist, dass die Art, wie wir Arbeit seit den Sechzigern organisiert haben, die nächste Dekade nicht gewinnen können.

CC-Kultur

Kommen Sie. Sie hassen das auch. Niemand will Entscheidungen treffen, die Fehlerkultur ist nur negativ vorhanden, Führungskräfte verharren im Micromanagement. Sie glauben, bei Ihnen ist es anders? Wie viele Nonsens-E-Mails bekommen Sie in Kopie? In wie viele sinnfreien Debatten sind Sie ohne Ihren Willen einkopiert, nur damit niemand den Kollegen vorwerfen kann, Sie als Chef, Kollege, Experte, Verantwortlicher wären nicht informiert. Wir bekommen dutzende, in machen Organisationen sogar dreistellige Anzahl an E-Mails am Tag. Ein großer Teil davon ist nur CC’ed und es gibt keinen triftigen Grund, diese Kopie-Welle auch noch mit Lesezeit zu würdigen. Gleichzeitig hinterlässt der Gedanke, durch diese Strategie der temporären Ignoranz etwas Elementares zu übersehen, einen faden Beigeschmack. Resultat? Stress! Lösung: wir sollten eine Kultur leben, in der Eigenverantwortung hervorsticht und die Kommunikation über Resultate, wichtige Meilensteine, anstehende Entscheidungen geht.

Viel Erfolg bei unserem Unterfangen!

Beste Grüße

Ihr Marcus K. Reif

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