Wieso reisen so viele ins Silicon Valley?

Die Arbeit von Start-ups ist für viele Unternehmen Vorbild für die eigene Innovationsfähigkeit. Teil dieses Vorbilds ist die Kultur mit kurzen Hierarchien, mit dem Mut, Dinge zu tun und nicht in den Strukturen des Unternehmens Innovationsfähigkeit,  Geschwindigkeit, Wirkung und Qualität zu verlieren. Die Arbeitsweise junger Unternehmen folgt dabei meist dem Prinzip „fail fast and quick“, was meint, dass Produkte selten auf einer maximalen Güte Marktreife erhalten. Durch häufiges Scheitern und das Finden von guten Lösungen steigt die Produktgüte erst in der Iteration. Scrum, Prototyping und agile Workmodelle haben sich bei Start-ups in der Entwicklung besonders bewährt und unterscheiden sich maßgeblich zu den in der klassischen Ökonomie etablierten Modellen. Das weckt natürlich Begehrlichkeiten.

Unternehmen versuchen, diese Maximen der Start-ups in ihre eigene Kultur zu übertragen, die meist eine Tradiertheit innewohnen hat. Die Devise ist klar: wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Die Fähigkeit, sehr erfolgreiche Geschäftsmodelle im schnellen Wandel weiterhin erfolgreich zu halten, ist eine hohe Kunst. Der Fall Kodak zeigt, wie schwierig dieser Wandel auch für ehemalige Marktführer fällt.

Devise von #NewWork ist klar: wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. #Uber yourself before you get kodak'ed Klick um zu Tweeten

 

 

Weshalb hiesige Transformationen scheitern

Ich war selbst auf einer dieser Safaris. Das sind teils sehr zynische Elemente. Man schaut einigen bekannten und noch mehr unbekannten Firmen kurz über die Schulter. Daraus kann kein Leitfaden für eine solide und nachhaltige Transformation gelingen. 70 % aller Veränderungsinitiativen scheitern. 

Viele Führungskräfte wollen einen Zustand der Stabilität erreichen. Missstände hingegen werden nicht als Inkohärenzen des bestehenden Systems oder Prozesses betrachtet, sondern als Argument für eine notwendige Transformation. Der schnelle Veränderungsimpuls geschieht aus den falschen Treibern. Mit vernünftigen Analytics könnte aus der einen oder anderen Transformation schnell ein überschaubares Projekt werden, welches die Organisation nicht über Jahre hinweg lähmt oder sogar stilllegt. Doch der schnelle Veränderungsimpuls führt all zu oft zu großen Transformationsketten. Wie kommt es zu diesem Phänomen? Zum einen definieren sich viele Führungskräfte durch den Impetus des Machens. Permanent in Bewegung zu bleiben und die Organisation in Bewegung zu halten, ist rein subjektiv für viele der entscheidende Wert zur Beurteilung der eigenen Großartigkeit. Wir sind bei der unverhältnismäßig hohen Bedeutung der Input-Orientierung vs. des Messens des Resultats – also der Outputorientierung. Facetime zählt mehr als die Arbeitsresultate.

Für neue Führungskräfte und Manager kommt hinzu, dass sie schnell gute Argumente für ihre Einstellung generieren wollen. Was liegt da näher als allen zu zeigen: Ich bin ein Macher! Missstände und Unzulänglichkeiten sind da prädestinierte Gründe, um ein Veränderungsprogramm durchzuführen. Das hat weniger was mit Führung – also der zielgerichteten Einflussnahme auf die Ergebnisse – zu tun, sondern mit dem Bedienen tradierter Werte der Input-Orientierung. Dabei werden viele Veränderungsprogramme gestartet, deren Wirkung aber nicht die Ursache der Missstände löst. An den Wirkungen entlang werden Verbesserungen implementieren, die eben nicht die Ursache der Fragestellungen angehen, sondern nur die wahrgenommene Wirkung. Das sind Stellvertreterproblematiken! Wir analysieren falsch und reagieren strategisch auf die falsche Analyse. Weshalb sollte das gelingen?

Sie wollen verstehen!

Je länger an einem Produkt, einer Kultur oder einer Strategie festgehalten wird, desto mehr Geld, Ressourcen, Kapital, Kapazitäten und Marktanteile gehen ins Risiko. Eine moderne und zeitgemäße Kultur erfordert das beste aus beiden Welten. Zum einen der für deutsche Produkte und Services weltweit gerühmte Qualitätsanspruch, zum anderen die Wendigkeit digitaler Produkte und Services. Es geht um das Miteinander von Innovation mit Tradition. In der Organisationspsychologie wird dies Ambidextrie genannt, also die Beidhändigkeit, das gleichzeitig Beständigkeit und Wendigkeit meint, also dass der Fokus auf ökonomische Effizienz und gleichzeitiger Flexibilität und Innovationsfähigkeit gelegt wird.

Letztlich ist die Innovationsfähigkeit im Wandel der Unternehmen der digitalen Transformation eine Kulturfrage. Jahrzehnte des Führungsstils Command & Control haben den Mut beschnitten, das Führen über Merkmale der Inputorientierung, Präsenz und Risikominimierung in weiten Teilen das Potenzial der Mitarbeiter nicht sonderlich weiterentwickelt, leider sogar stutzt und begrenzt. Wir haben durch jahrzehntelange Sozialisierung Entscheidungsspielräume verengt, Angst vor Fehlern gepflegt, eine Superstarkultur geprägt, an deren diametrales Ende das Scheitern und das Fehlermachen steht. Eine neue Kultur ist das Ergebnis der sozialen Transformation – die Kultur, wie Ihr Unternehmen die Zukunft gestalten will.

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… weshalb die Dinge dort gelingen,

die wir hier weder organisatorisch, noch kulturell schultern können.

Menschen sind in der derzeitigen Kultur seit Jahren sozialisiert. Um nun modern, agil und ambidext zu agieren, fehlt der nötige intrinsische und extrinsische Impuls. Command & Control bediente eine Söldnermentalität mit eigener Risikoabsicherung. Die Sozialisierung bedingt allerdings, dass das Rausgehen aus der Komfortzone, ein Verlassen einer kommoden Ebene, ein Eingehen von Risiko, gerade in puncto Fehler machen, in keine automatisch gute Richtung geht. Die Führung und die Kultur können hierfür wichtige Anreize schaffen und einen Rahmen geben. Ein Rahmen gehört dazu, das meint sprichwörtlich eben auch die Box im Org-Chart. Der Wandel gelingt nicht disruptiv, sondern in kleinen Schritten. Nehmen Sie Mitarbeitern die Komfortzone, brauchen sie adäquaten Halt in der Aufgabe und neuen Zielen.

Die Organisation muss lernend sein. Lernen heißt aber auch, permanent ausprobieren und Fehler machen können. In Deutschland sind wir oftmals noch Biografie-orientiert, verliebt in Zertifikate, akademische Qualifikationen und die so genannte Kaminkarriere mit hygienisch keimfreien Lebensläufen. Entscheidend für Leistung sind allerdings ganz andere Themen. Insbesondere die Affinität zu Daten, ein Faible für die Chancen der Digitalisierung und ein Verständnis für das Business kennzeichnen den Dreiklang aktuell gefragter Profile.

In Deutschland sind wir oftmals noch Biografie-orientiert, verliebt in Zertifikate, akademische Qualifikationen und die so genannte Kaminkarriere mit hygienisch keimfreien Lebensläufen Klick um zu Tweeten

Generationen denken unterschiedlich

Das Umfrageunternehmen Companize hat eine interessante Perspektive entwickelt: Karrierechancen, Weiterbildung und Gehaltserhöhung sind nicht mehr der elementare Teil der Loyalität zu einem Arbeitgeber. Sicherheit wird viel höher gewertet (69 %). Die pünktliche Gehaltszahlung ebenfalls (61 %).

Dass der sichere Arbeitsplatz in einem konzentrischen Arbeitnehmermarkt den Spitzenplatz einnimmt, überrascht auf den ersten Blick. Insbesondere, weil die Bewertung durch Fachkräfte entstanden ist. „Nehmen Fachkräfte das Arbeitsklima als schlecht wahr, steigt die Relevanz einer hohen Vergütung um das Dreifache an und verdrängt sogar den sicheren Arbeitsplatz vom ersten Platz

Weshalb uns der Wandel so schwer fällt

Eine typische menschliche Reaktion ist es, sich in einem sicheren Cocoon einzunisten. Wir vermeiden Risiko und sichern uns ab – fachlich, führungstechnisch und verhaltensbedingt. In der Fachlichkeit wollen wir unangreifbar sein, was die Reaktionen erklärt, Fehler zu vermeiden bzw. nicht offen über Fehler zu sprechen. In der Führung spiegeln wir die Erwartungen der direkten Führungskraft wider, um im besten Licht zu stehen. Verhalten lernen wir in der sprichwörtlichen Sozialisierung des „Systems“.

Durch die Globalisierung, Digitalisierung und den Wertewandel, gepaart mit dem ungeschriebenen Gesetz, dass man jederzeit über das Smartphone reaktionsschnell sein muss, sind wir grundsätzlich der Überforderung nahe. Die Entwicklung ist so schnell, dass wir nicht Schritt halten. Neue Kompetenzen entstehen, bestehende entwickeln sich zügig weiter, der Alltag wird zunehmend komplexer und volatiler. Die Planbarkeit, eines der Grundbedürfnisse für das Cocooning, entschwindet. Transformation wirkt gesellschaftlich, nicht technologisch!

Wir bewegen uns in einem neuen Mix der Kompetenzen der Gegenwart und beschäftigen uns mit der Frage, wie sich diese künftig weiterentwickeln. Was ist wichtig und was ist notwendig? Dazu mehr in einem anderen Blog-Beitrag.

Bewegungen und Trends im Markt

Wir beobachten einige Trends im Markt, die wir Personaler ernst nehmen und in unserer Arbeit reflektieren müssen. Auf etliche Unternehmen wirken Einflüsse, die so genannten Megatrends. Oftmals umschreiben wir diese Trends mit den Überschriften Demografie, Globalisierung, Digitalisierung. Ebenso gleichwertig sind die Bedürfnisse der verschiedenen Generationen, die eins alle gleich haben: das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Menschen wollen ernst genommen werden, sie wollen einen Beitrag leisten, sie sind unser Asset!
Diese Trends hier sind in einer sicherlich nicht vollständigen Liste wichtige Aspekte, die unsere Strategien beeinflussen:

    • Arbeitswelt wird stetig variabler werden (müssen)
    • Hierarchien werden verkürzt (aber sie sind nicht flach!)
    • „Systeme“ lösen sich von hierarchietreuer Kommunikation
    • “Empowerment” der Mitarbeiter ist der zentrale neue Faktor zur Ablösung von Command & Control
    • Mitarbeiter stehen deutlich mehr im Zentrum des Handelns (keine Ressource mehr, sondern Asset)
    • geben Sie der Box im Org-Chart keine große Bedeutung (Ihre Mitarbeiter müssen wissen, dass „Organisation“ nicht Vorrang hat vor dem Unternehmenserfolg)
    • Veränderung (Change) ist kein Projekt mehr, sondern ein kontinuierlicher Prozess
    • Work-Life-Balance ist ein Irrglaube – Arbeit und Leben konkurrieren nicht miteinander
    • Resultate statt Prozesse
    • Führung wird in Teilen durch selbstverantwortliche Steuerung ersetzt
    • Organisationen reihen Menschen um Prozesse. Moderne Strukturen organisieren leistungsfähige Teams um Resultate

Der Wandel fällt hiesigen Organisation schwer. Die Gründe hierfür bestehen unter anderem aus den nachfolgenden Treibern, für die Sie in Ihren Unternehmen Maßnahmen erarbeiten müssen, um den Wandel zu begleiten:

    • oft wird der Wandel als temporär verstanden, eher als Projekt mit Scope, Anfang und Ende
    • Furcht vor Unbeständigkeit und Unsicherheit
    • Intuition wird kein ausreichender Raum geben (Bauchgefühl entscheidet aber am Ende einer strukturierten Matrix)
    • Probleme und Problemstellungen werden nicht ausreichend Raum geben (Teil der Fehlerkultur), mehr noch, Probleme und Fehler werden sogar noch verteidigt (siehe defensiver Reflex bei Menschen – Menschen haben das psychologische Bedürfnis zu glauben, dass ihr System effektiv und in seiner Form berechtigt ist)
    • ein Vermeiden, aus der Komfortzone rauszukommen (Resistance) und um Hilfe zu bitten
    • Führungskräfte müssen vermeiden, dem Impetus des „geliebt werdens“ zu folgen
    • Fähigkeit, zu delegieren, fehlt. Mikromanagement die Folge daraus (fehlendes Vertrauen)
    • Fokus auf „Quick-fixes“ und schnelle Lösungen bei komplexen Strukturproblemen, anstelle von komplexer Analyse und strukturierter Vorgehensweise
    • Transformation starten ohne direkten Bezug zur Businessstrategie
    • zu viel in Stabsstellen agieren, zu wenig Einbindung der Fachbereiche
    • zu unklare Kommunikation über das Für und Wider

Sie sehen, im Grunde ist es ganz einfach. Doch weshalb fällt es uns so schwer? Verbleiben wir einen Moment bei Jobst Fiedler und seinem Bonmot: “Ein Auto kann ich nicht von innen anschieben“. Denken Sie drüber nach. Zumindest die Start-up-Kultur hat – vermutlich in Unkenntnis dieses Bonmots von Prof. Fiedler – eine Definition von Arbeit, Resultatorientierung, Führung und Kultur, die oben erwähnte Wandelaversion, die Bewahrermentalität, die tradierte Beharrlichkeit und das Kappen von Leistungstreibern sehr gut untergewichtet. Sie stimulieren Elemente und Aspekte, die sie erfolgreich machen.

Wünsche Ihnen eine schöne Woche.

Beste Grüße

Marcus Reif

Quelle Bild: https://www.defense.gov/News/Article/Article/604522/carter-visits-silicon-valley-companies-to-enhance-dod-technology-innovation/

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif