Die Zukunft der Arbeitswelt ändert sich. Und selbst die Realität unterscheidet sich ebenso in massiver Art und Weise von der Arbeitswelt von vor 15 oder 20 Jahren. Und doch arbeiten wir in vielen Disziplinen des Personalwesens immer noch wie damals. Dieses Ungleichgewicht aus evolutioniertem Anspruch des Jahres 2016 und der Serviceerbringung aus dem letzten Jahrtausend fällt den HR-Verantwortlichen derzeit oft auf die Füße. HR ist oftmals ein Anhängsel an Operations, Finance, Marketing oder dem CEO selbst.

Das ist doch Grund genug, einen Blick auf diese Veränderung zu werfen und zu beleuchten, welche Auswirkungen dies auf den Arbeitsmarkt, die Arbeitskräfte, Bewerberinnen und Bewerber und die Arbeitgeber hatte und noch haben wird.

Die Bedeutung der klassischen Wege der Bewerbung verschieben sich. Die Print-Stellenmärkte sind bereits passé, die Online-Stellenmärkte haben noch keine passende Antwort auf die Marktentwicklung, die Disruption der bevorzugten Informationskanälen und des Medienkonsumverhaltens ganz allgemein. Mit den Megatrends für die Arbeitgeber begegnen wir heute schon den drei Herausforderungen:

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• Demografischer Wandel
• verändertes Werteverständnis der Workforce
• technologische Entwicklung

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Die Herausforderungen für die hiesigen Unternehmen sind massiv und steigen stetig. Die rapide alternde Bevölkerung, die geringe Geburtenrate und der daraus entstandene Fachkräftemangel sind alles keine düsteren Geschichten von Fabulisten, sondern bittere statistische Realität der Unternehmen heute. Hinzu kommt die Digitalisierung und Veränderungszyklen von wenigen Jahren, wo früher eine ganze Generation reichte.  Diese drei Megatrends lassen sich mit allen Auswirkungen bis zu einzelnen HR-Disziplinen runter brechen, zum Beispiel die Disziplin Recruiting, wo viel intensiver eignungsdiagnostisch gearbeitet werden muss. Oder die Disziplin der Arbeitgeberattraktivität, wo Employer-Branding zu einer Gesamtbetrachtung des Kandidaten im Lifecycle führt und somit eine Unternehmenskulturbetrachtung ist. Also jede Art der Kommunikation mit Mitarbeitern – aktuellen, zukünftigen oder ehemaligen – zu einer Zentralfunktion im Employer-Branding wird. 

Aus meiner Sicht ist die Kultur der alles entscheidende Aspekt für eine erfolgreiche Arbeitgebermarke und beste Ergebnisse im Recruiting und im Employer-Branding. Doch weshalb ist dieses relativ einfach umrissene Ziel so schwer erreichbar? Eine der wesentlichen Inkohärenzen ist sicherlich, dass sich die HR-Manager/innen selbst sehr kurzfristige und eher operative Zielsetzungen geben. Doch die Arbeitswelt ist komplexer und insbesondere die Human-Resources-Bereiche müssen viel strategischer agieren, ihr eigenes Wirken und ihre Instrumente mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens gleichschalten. Denn nur im Kontext der Gesamtstrategie wird die HR-Arbeit einen Wertbeitrag zum Erfolg beitragen und somit wertschöpfend gewichtet und wahrgenommen werden.

Ende von Post and pray

Jeder wird mittlerweile verstanden haben, dass die reine Schaltung einer Stellenanzeige und das Warten auf eingehende Bewerbungen nicht mehr ausreichend ist, um die Vakanzen mit den besten Kandidaten zu besetzen. Ich unterstelle, Sie haben den Artikel – Print-Stellenmärkte sind bereits passé -, oberhalb verlinkt, gelesen. Damit haben wir gelernt, dass die Print-Stellenmärkte keine Bedeutung mehr haben. Die Online-Stellenmärkte treten aus heutiger Sicht die gleiche Reise an, natürlich mit anderen Vorzeichen, einem anderen Erbe und vermutlich mit einem anderen Ende. Gleichwohl verlieren auch die Online-Stellenanzeigen weiterhin an Bedeutung. Und wenn die Online-Stellenmärkte verlieren, wer gewinnt?! Mit Sicht auf die Kandidaten ist dies/wird dies eine Mischung aus den sozialen Netzwerken – Xing, Linkedin, Lebenslaufdatenbanken, aber auch Facebook, Instagram, Pinterest, eigene Skillseiten, persönliche Internetseiten und Blogs -, Empfehlungsnetzwerken, Clubs, Vereine und Vereinigungen, Mitarbeiterempfehlungen, Active-Sourcing, Personalberatungen und sicherlich einige andere Sourcingkanäle mehr. 

Gerade deshalb ist die Bedeutung des Employee-Brandings und der Employee-Reputation mit steigender Bedeutung verbunden. Dazu schreibe ich allerdings später mehr, denn heute geht es mir um die Arbeitgebersicht. 

Employer-Branding vs. Employer-Reputation

In vielen Unternehmen steht auf einmal „Employer Branding“ auf der Agenda. Wo kommt das Bedürfnis her, nun gezielt in die Arbeitgebermarke zu investieren? Die Online-Stellenmärkte zeigen eine Fülle an Vakanzen rund um den Begriff „Employer Branding“. Das ist eine wunderbare Entwicklung. Wir müssen aber auch differenzieren, um was genau es beim Employer-Branding geht. Employer-Branding hat jeder Arbeitgeber. Überraschend? Ja, denn bei vielen Vorständen und Geschäftsführern steht das Employer-Branding für ein Instrument, für eine Funktion, ggf. sogar ein Team oder eine Abteilung. Employer-Branding ist allerdings die Wahrnehmung einzelner außerhalb und innerhalb des Unternehmens über das Unternehmen als Arbeitgeber. Die Schärfung und Beeinflussung der Arbeitgebermarke trennen viele Experten derzeit in „Employer Reputation“ auf der einen Seite und dem Sourcing & Personalmarketing auf der anderen. Im Ergebnis landen wir wieder beim Employer-Branding, denn gemessen wird das Ergebnis. Employer-Branding kann man also nicht nicht machen! Employer-Branding ist keine bewusste Entscheidung. 

Neben den pauschalen, sicherlich wenig strategischen und noch weniger konkreten Bekundungen aus allerlei veröffentlichten Trends, was denn in der HR-Arbeit und im personalpolitischen Wirken nun Priorität zu haben darf, zeigen eben genau diese, allseits bekannte und oft zitierte Studien immer die gleichen Aspekte, wie a.) Mitarbeiterbindung und b.) Mitarbeiterrekrutierung. Doch müssen die HR-Agenden viel pluralistischer und strategischer ausgestaltet sein und mindestens für die nachfolgenden Aspekte eine unternehmensspezifische Antwort geben können:

Trends in der Personalpolitik 

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• Bildungs- und Qualifizierungsinitiativen (langfristig und allgemeine Herausforderung)
• Fachkräftemangel (aufgrund des demografischen Wandels) 
• Stressabbau, Entschleunigung und Gesundheitsvorsorge (kurzfristig und konkret)
• mitarbeiterorientierte Führung (kurzfristig und konkret)
• Flexibilität und Flexibilisierungs-Programme (kurzfristig und konkret)
• Rekrutierung nach Potenzial und Talent (kurzfristig und konkret)
• Professionalität im Recruiting (kurzfristig und konkret)

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Denn eins ist sicher, der Arbeitsmarkt wird enger, dadurch wird es schwerer, die richtigen Talente für das eigene Unternehmen anzusprechen und zu gewinnen. Die Karrieren ändern sich und deshalb werden Elemente, wie Fluktuation, weniger lineare und mehr mosaik-förmige Biografien die Realität darstellen. Die Mehrheit der deutschen Führungskräfte agiert aber noch nach ihrem persönlichen Erfolgsmodell „Ähnlichkeit“. Toleranz gegenüber den gerade bei den jüngeren Generationen zu beobachtbaren Biografien in Mosaikform sind nicht ausgeprägt.

Verkehrter Bewerbungsprozess

Und genau hier wird deutlich, dass sich die Bewerbungskanäle verändern. Ein Großteil der eingehenden Bewerbungen verzeichnen die Unternehmen heute über die eigene Karrierewebseite. Nicht selten sind das gut die Hälfte aller Bewerbungen. Früher galt die Print-Stellenanzeige als Attrahierungsinstrument für die aktiv suchende und die latent suchende Zielgruppe. Darüber machte man aufmerksam auf zu besetzende Vakanzen. Das war hilfreich für bekannte Unternehmen und für unbekannte. Das Employer-Branding und die Arbeitgeberattraktivität lagen eher im Hintergrund. Dieser Ansatz funktionierte über Jahrzehnte bestens. Doch heute generiert Ihre Unternehmenskultur eine maximale Transparenz über Kununu, Glasdoor und Diskussionen in offenen und geschlossenen sozialen Netzwerken, Gruppen und Internetforen. Die verlängerte Werkbank “Stellenmarkt” mit der Stellenanzeige in der Zeitung ist daher dysfunktional. Und zu teuer. Viele Kandidaten nutzen heute schon Google und andere Suchmaschinen für die Stellensuche. Da werden Unternehmenskarrierewebseiten auf einmal höchst relevant und die dort veröffentlichten Stellenanzeigen erreichen deutlich höhere Wirkungsgrade und Responses. Der Sourcingmix ist mittlerweile sehr breit, wie die Studierendenbefragung von Universum-Communications in der aktuellen Fassung zeigt: 

Wichtig ist aus meiner Sicht die zentrale Aussage: Die Unternehmen bewerben sich bei den Kandidaten!

EY Deutschland auf Platz 1 der besten Recruiter

„Dass wir heute als der beste Recruiter in Deutschland ausgezeichnet werden, macht eines deutlich: Wir sind mit unserer Strategie der besten Candidate Experience auf dem richtigen Weg“, zeigt sich Marcus Reif, Head of Recruiting & Employer Branding, bestärkt.

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hr-management/recruiting-ey-deutschland-auf-platz-1-der-besten-recruiter_80_263292.html

Statistische Notwendigkeit des Umdenkens 

Alles in allem werden die Personalarbeit, die HR-Instrumente und das Recruiting als Disziplin zu erfolgskritischen Disziplinen in den Unternehmen evolutionieren und unterm Strich bedeutend teurer. Der Wandel von der hoch administrativ handelnden Personalabteilung zu dem mehr taktisch wirkenden Human-Resources-Bereich wird weitergehen zu strategisch und wertschöpfend tätigen „Business Partnern“ der Unternehmensleitung. Die Bestrebungen sieht man überall dort, wo die HR-Bereiche sich ein neues Leitbild und eine neue Strategie gaben und mit neuem Namen und neuer Bezeichnung auftreten. „Talent“ ist eine breiter umfassende Bezeichnung und zeugt von dem eigenen Anspruch, das Unternehmen, die Geschäftsstrategie und die Unternehmensziele viel nachhaltiger und eben umfassender zu unterstützen.

Die Generationenbedürfnisse sind kein Trend, sondern reine statistische Evidenz und sie zeigen damit die Notwendigkeit für eine Kulturmodernisierung. In vielen Unternehmen, insbesondere Beratungen, macht die Gen Y heute schon zwei Drittel der Belegschaft aus. Deshalb sind viele der Professional-Services-Unternehmen heute auf dem Weg, den Kulturwandel im Unternehmen zu forcieren, schon ein großes Stück weiter als klassische Linienorganisationen in der Industrie. Denn Kultur und die Fähigkeit der Organisation, für die nachfolgenden Generationen attraktiv zu sein, sind erfolgskritische Aspekte, insbesondere bei Unternehmensberatungen. Jede kluge Führungskraft wird die Kausalität aus guter und schlechter Kultur zum Motivationsgrad und dem “Engagement Score” der Belegschaft sehen. Und dass wir eine klare Korrelation messen können aus Kultur – insbesondere Flexibilität und Führungskultur – zur Fluktuation, führt zu nachhaltigeren strategischen Entscheidungen, die das Unternehmen zukunftsfähig machen. 

Beste Grüße und ein frohes neues Jahr! 

Marcus Reif