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Screenshot Twitter: Wir sprechen uns nach 100 Tagen?

„Wir sprechen uns nach 100 Tagen?“, twitterte Marcus K. Reif im Herbst 2016, als das Personalmagazin ihm zur neuen Position als Chief People Officer bei Kienbaum gratulierte. Nutzen wir die Chance, um nachzufragen, was er in den ersten 100 Tagen im Amt bewegt hat.

Haufe Online-Redaktion: Herr Reif, Sie sind nun gut 100 Tage als Chief People Officer bei Kienbaum tätig. Kann ein Personalchef in 100 Tagen etwas bewegen?

Marcus K. Reif: In meiner Anfangszeit hätte ich gesagt, dass sich ein Personalchef in den ersten 100 Tagen umschaut, mit Kollegen spricht, die Abläufe und Gepflogenheiten kennenlernt, dass er Fragen stellt und Orientierung gewinnt. Nach den 100 Tagen muss ich sagen, dass ein Personalchef in dieser Zeit tatsächlich viel bewegen kann beziehungsweise sollte. In den ersten 100 Tagen muss man tatsächlich schon die erste Duftmarke setzen, den einen oder anderen Meilenstein definieren und auch erzielen.

Haufe Online-Redaktion: Welche Kernprozesse der klassischen HR-Welt haben Sie in den ersten 100 Tagen angefasst? 

Reif: Dazu gehört zum Beispiel die Art und Weise, wie über die einzelnen Einheiten hinweg Leistung gemessen und bewertet wird. Der klassische Performance-Management-Prozess war der erste Prozess, den wir uns aus einer übergreifenden Perspektive angeschaut haben.

Haufe Online-Redaktion: Zu diesem Thema haben Sie sicherlich viel Wissen im eigenen Haus.

Reif: Das ist so. Ich weiß aber nicht, ob das ein Vorteil ist. Ich beschäftige mich jetzt seit 19 Jahren mit Personalarbeit – immer auf unterschiedlichen Seiten des Tischs, manchmal als Dienstleister, manchmal als Kunde, manchmal als Berater. In dieser Zeit habe ich ein eigenes Wertegerüst ausgebaut. Wenn ich eine Überzeugung habe, in welcher Form Performance gemessen und bewertet werden soll, dann ist eine Anreicherung von vielen Experten, die ihr eigenes Gerüst haben, nicht unbedingt zuträglich, um schnell eine Lösung zu finden. Die Diskussionen sind sehr vital und führen unter dem Strich wahrscheinlich zu einem besseren Ergebnis. Aber es braucht auch mehr Zeit.

Haufe Online-Redaktion: Welche weiteren Maßnahmen haben Sie in den ersten 100 Tagen angestoßen?

Reif: Wir haben uns angeschaut, wie wir Auslastungen besser managen können – der typische Staffing-Prozess, der in Unternehmensberatungen sehr wichtig ist. Wir sehen uns Rollen- und Laufbahnmodelle an und wir prüfen, wie wir Digitalisierung in Rollen- und Laufbahnmodelle implementieren können.

Meiner Meinung nach ist Digitalisierung kein allein stehender Trend, sondern wird in jeden Aspekt der Arbeitswelt Einzug nehmen – und wir müssen das in irgendeiner Weise managen. Das beginnt bei „New Work“, geht über die Frage, wie Arbeit tatsächlich stattfindet, bis hin zu Flexibilisierungsmöglichkeiten und zur Technologie- und Reporting-Frage. Dort haben wir überall Meilensteine definiert, die wir über das Jahr 2017 hinweg erreichen wollen.

Haufe Online-Redaktion: Ist die 100-Tage-Frist für Personalmanager wichtig, um sich in der Organisation zu etablieren?

Reif: Ich bin nebenbei auch in der Kommunalpolitik in meiner Heimatstadt aktiv. Diese 100-Tage-Frist nehme ich eher in der Politik wahr, dass jemand versucht, in den ersten 100 Tagen eine Art Schonfrist zu haben, um Dinge kennenzulernen und danach seine eigenen Themen zu setzen. Ein Personalmanager, der mit Berufserfahrung und Führungsverantwortung in ein neues Unternehmen kommt, hat heute keine 100 Tage mehr. Die Unternehmen kaufen Expertenwissen ein, damit sie an Geschwindigkeit gewinnen. Deshalb ist es wichtig, dass ein Personaler, der neben Marketing, Finance oder IT einen Teil der Zentralfunktionen im Unternehmen abdeckt, schon in den ersten 100 Tagen eine grobe Richtung aufzeigen sollte, was er auf seiner Agenda hat und welches Ergebnis damit entstehen soll. Je schneller dies dazu beiträgt, dass die Fachbereiche mehr Zeit haben, sich auf den Markt und ihre eigene Tätigkeit zu konzentrieren, desto besser ist das für das gesamte Unternehmen.

Ein Personalmanager, der mit Berufserfahrung in ein neues Unternehmen kommt, hat heute keine 100… Klick um zu Tweeten

Haufe Online-Redaktion: Die Rolle des Chief People Officer bei Kienbaum wurde neu geschaffen. Was sind die zentralen Aufgaben des CPO?

Reif: Wir haben unseren Personalbereich als „People“ bezeichnet, weil der Begriff passender ist als „Human Resources“, weil wir uns von der Ressource entfernen und zurück zum Menschen gehen. Zu den zentralen Aufgaben des CPO gehört alles, was mit dem Faktor Mensch und mit Arbeit zu tun hat. Es gibt keinen guten deutschen Begriff dafür. Deshalb weichen die Unternehmen auf die englische Sprache aus. Wir haben uns weit von dem klassischen „Leiter der Personaladministration“ entfernt. Ich nehme wahr, dass der „Chief People Officer“ in der Branche immer stärker diskutiert wird und dass er ein größeres Gewicht bekommt, weil die Beteiligten verstehen: Wenn wir die Agenda ändern wollen, dann müssen wir auch den Titel ändern. Denn es geht nicht mehr darum, humane Ressourcen in Excel-Tabellen zu verwalten, sondern der Mensch muss stärker in den Vordergrund gerückt werden. Dies ergibt sich nicht nur aufgrund des demografischen Faktors und des Fach- und Führungskräftemangels, sondern aufgrund einer neuen Denkweise im Management: Es geht verstärkt um Partizipation, um Mitnahme und Augenhöhe. Das sind die Aufgaben, die ein Chief People Officer innerhalb eines Unternehmens managen muss.

Haufe Online-Redaktion: Wie viel Administration gehört noch zu den CPO-Aufgaben?

Reif: Von den Standards werden wir uns nie ganz entfernen können. Dafür standen wir in den vergangenen 100 Jahren und dafür werden wir auch in Zukunft stehen – aber nur mit Blick auf Qualität. Um ernstgenommen zu werden, müssen die Standards funktionieren. Zu diesen gehören Gehaltsauszahlungen, Recruiting, ein Trainingsangebot, Compensation and Benefits, ein Gesundheitsmanagement sowie eine sinnvolle IT-Unterstützung einfach bedienbaren Systemen, über die Mitarbeiter schnell Antworten auf ihre Fragen finden. Über gute und funktionierende Standards gewinnen Personaler die Autorität, sich mit den gestaltenden Elementen zu befassen.

Haufe Online-Redaktion: Die Standards können geeignete IT-Systeme gut übernehmen – Stichwort Digitalisierung. 

Reif: Technologie kann uns die Arbeit erheblich erleichtern. Wir müssen wegkommen von der Definition von Arbeit als einen Tisch, der in einem Gebäude steht, in das ich morgens komme, um Arbeit zu erledigen. Technologie ist einer der wichtigsten Stellhebel, um das zu ermöglichen. Das gilt insbesondere für die People-Funktion, denn ohne IT können wir all unsere Ideen nicht umsetzen.

Haufe Online-Redaktion: Zuvor waren Sie vornehmlich im Recruiting und Employer Branding tätig. In welchen Bereichen mussten Sie Ihr Know-how für die generalistischere Rolle des CPO erweitern?

Reif: Die Tätigkeiten bei Accenture und EY, die maßgeblich im Recruiting und Employer Branding angeordnet waren, machen meine Comfort-Zone aus. Dennoch hatte ich bei beiden Arbeitgebern stets die Gelegenheit, über den fachlichen Tellerrand hinaus zu schauen. Beide waren sehr stark darin, die Leute zu befähigen, die eigene Box zu verlassen, um breiter und besser über ein Thema zu diskutieren. Da habe ich eine Menge mitgenommen. Jetzt bei Kienbaum ist eine große Population an Experten vorhanden, die mir mit ihren Einblicken und Erfahrungen schnell bei dem einen oder anderen Thema außerhalb meiner Comfort-Zone helfen, die passende Richtung zu finden.

Haufe Online-Redaktion: Ihr Blog wurde mehrfach ausgezeichnet. Bleibt Ihnen weiterhin Zeit zum bloggen?

Reif: Zu wenig. Irgendetwas wird leiden, entweder die Frequenz der Beiträge oder die Tiefe der Inhalte. Meine Herzblutthemen sind meist ausführlich und geben Einblicke in Details. Ich beziehe mich selten auf externe Studien, sondern berichte meist in der Tiefe von eigenen Erfahrungen. Diese Qualität ist wichtig. Ich glaube, dass ich zu den Schwerpunkten, die ich bislang hatte – Recruiting, Employer Branding, Arbeitswelt, Kultur – künftig noch die eine oder andere Facette aus eigener Anschauung dazukommen wird – aber dass ich wahrscheinlich seltener bloggen werde. Eine Frage, die mich momentan maßgeblich beschäftigt, ist: Was ist die Personalarbeit der Zukunft? Wir Personaler müssen uns selbst laufend hinterfragen: Ist das, was wir heute tun, etwas, was das Unternehmen in fünf Jahren noch braucht? Was müssen wir künftig liefern, was wir heute noch nicht liefern? Was müssen wir anders liefern?

Das Interview führte Daniela Furkel.

Marcus K. Reif verantwortet seit 1. Oktober 2016 als Chief People Officer die Zentralfunktion Personal bei Kienbaum. Reif kommt von EY, wo er seit 2011 als Leiter Recruiting und Employer Branding tätig war. Zuvor hatte er Leitungspositionen im Bereich Personal und Recruitment zum Beispiel bei Accenture inne.

Quelle: haufe.de – Interview “Ein Personalmanager hat heute keine 100 Tage Schonfrist”

Und hier die Print-Variante aus dem Magazin:

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif