Einer der zentralen Bausteine von Dave Ulrich ist der HR-Business-Partner als Funktion. Nehmen wir eine Erkenntnis vorweg: die Rolle steht und fällt mit ihrer Interaktionsfähigkeit mit dem Business. Haben Sie in Ihrer Personalabteilung die gleichen serviceorientierten Verwalter, wird Ihre Transformation nicht gelingen. Stellen Sie die höchsten Ansprüche an Strategieverständnis, Gestaltungswillen, Kommunikationskompetenz und Interaktionswillen. Und finden Sie die Persönlichkeiten, die diese Rolle zielgerichtet mit Leben füllen können. 

In vielen Beispielen bei deutschen Unternehmen ist das Dave-Ulrich-Modell Standard. Manche dieser Beispiele halten sich im Wesentlichen an die Prämissen aus Dave Ulrichs Modell – nämlich für einen Sektor, einen Geschäftsbereich oder ein Land jeweils einen HR-Business-Partner zu haben, dem ein Team von HR-Kollegen beiseite steht. Der HR-Business-Partner wird allerdings – man muss nur mal eine der populären Online-Stellenmärkte bemühen – oft als HR-Referent ausgeschrieben. Viel zu operativ, eine zu hohe Last an transaktionalen Themen wird als Aufgabe beschrieben, kaum Gestaltung und Business-Enabling. Das ist eine reine Umetikettierung, wobei das Mindesthaltbarkeitsdatum bleibt. Wenn es Ihnen reicht, neue Visitenkarten auszuteilen, wird aber weder Ihr Service, noch Ihre Wandlungsfähigkeit gestärkt. Sie verpassen eine wichtige Chance zur Modernisierung Ihrer wichtigen Zentralfunktion Personal.

Die Umsetzung des Modells von Dave ist also weiterhin kompliziert. Viele Unternehmen sind noch weit davon entfernt, ihre Personalabteilung als Partner auf Augenhöhe zu sehen. HR wird für den Service geschätzt, für die Qualität und Geschwindigkeit der operativen HR-Instrumente und -Prozesse. Eine moderne Talent- oder People-Funktion zu haben, die gestaltet, Verantwortung für die Strategie übernimmt, haben Unternehmensvorstände selten als Ziel. Oder doch nicht? Weshalb transformiert gefühlt jede zweite Firma gerade derzeit ihre Organisation? 

Wir schauen natürlich auch auf den Reifegrad der HR-Organisation. Auf der Prozessebene sind viele Organisationen schon auf einem sehr hohen Niveau unterwegs. Klar, da kommen wir auch her. Risiken minimieren, schnelle Reaktionszeiten, Policies einhalten, Kunden zufrieden stellen. Der Reifegrad beurteilt aber auch die Kunden- und Geschäftsorientierung, die Nähe zur Perspektive, Strategie und Zielen unserer Kunden. 

Wir kennen alle Studien und empirische Analysen, die aufzeigen, dass Unternehmen mit einem hohen Reifegrad der HR-Funktion eine deutlich modernere Führung leben, eine vorbildliche und attraktive Unternehmenskultur vorhalten und erfolgreicher sind. Hier meine elf Risiken, die uns in der HR-Arbeit in den Unternehmen heute begegnen und ein paar Ideen, wie man diese lösen könnte.

Weg von der Transaktion, hin zur Transformation

Der HR-Business-Partner (w/m) ist in den letzten 20 Jahren mehr und mehr zu einem branchenübergreifenden Standard in den Unternehmen geworden. Die Zielsetzung ist vergleichbar – HR soll gestalten. Rauskommen aus der Kellner-Rolle, rein in die Koch-Schürze. Weg von der Transaktion, hin zur Transformation. Näher am Kunden sein. Auf Augenhöhe über Lösungen sprechen und nicht mit abteilungszentrierten Arbeitsaufträgen aus dem Gespräch geschickt werden, den Mensch und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen, mehr das Richtige verfolgen. Man erwartet ein hohes Maß an Professionalität durch den HR-Business-Partner. Eine hohe kommunikative Fähigkeit, eine maximale Kunden- und Geschäftsorientierung. Mithin müssen hier in weiten Teilen frisches Denken und neue Kräfte an Bord genommen werden, denn wer über Jahre und Jahrzehnte als ein serviceerbringender Auftragnehmer agierte, streift nicht über Nacht sein Korsett ab und agiert tags darauf diametral. Das bedeutet, eine Transformation Ihrer HR-Abteilung ändert nicht nur den Service von HR für Ihre Organisation, sondern Sie haben ein sehr umfassendes Change-Management-Projekt innerhalb der HR-Abteilung vor sich! Sie brauchen Persönlichkeiten mit Souveränität und Haltung. Soweit zum Anspruch. 

Wo stehen wir heute?

Wo stehen wir in der Realität? Viel zu oft werden Transformationen der Personalfunktion aus einer Controlling-Sicht gescoped. Viel zu oft taucht der Wunsch auf, mittels der Transformation auch Effizienzgewinne und Kostenreduktionen zu erzielen. Und in zu vielen Transformationen gewinnen diese Sekundärziele zu viel Raum, was sie zu Primärzielen macht. Damit entwerten Sie Ihre Transformation bereits beim Scoping.

Fachbereiche beurteilen die Leistung der Personalabteilung und deren Speerspitze HR-Business-Partner weiterhin kritisch. Zu statisch, zu langsam, zu bürokratisch, keine Ahnung vom Geschäft, zu weit weg von den Sorgen, Nöten und Zielen der Fachbereiche. Wir sind immer noch zu serviceorientiert unterwegs, was unsere Kunden zwar nicht unglücklich macht, aber die Agenda der Transformation nicht befüttert. Das Entlohnungs- und Incentivierungsmodell bietet keine Anreize, sich mit den Fachbereichen anzulegen, jedoch weitestgehend ein gutes Gefühl des Lobens, wenn jeder Wunsch des Fachbereichs schnell und in gewünschtem Umfang erledigt wird. HR-Business-Partner zu sein ist im Wesentlichen eine Frage der Haltung! 

HR-Business-Partner zu sein ist im Wesentlichen eine Frage der Haltung! Nicht der Struktur Klick um zu Tweeten
Wie bringen wir die HR-Funktion “up to speed”?

Wie bringen wir die HR-Funktion “up to speed”? HR muss sich anpassen, modernisieren, optimieren

Run vs. Change

Leider sind wir auch nicht besonders gut darin, eine Aufgabenteilung zwischen Transaktion und Transformation ordentlich hinzubekommen. 

Die Business-Partner sind der zentrale Kommunikationspunkt. Dabei wird – oft durch lächerliches Kleinklein – aber das Center of Expertise von den Kunden abgegrenzt. Dialoge werden über Dritte geführt, der Kontakt zum Business wird beschnitten, was zweifelsohne zu einer Dysfunktionalität der Strategien und Konzepte führt. Wie soll man ohne direktes Miteinander, enge Abstimmung und intensiven Dialog Konzepte und Strategien erarbeiten? Wir stellen uns dabei selbst ein Bein und sorgen dafür, dass die Klischees über HR bedient werden und unsere Kunden in der Auffassung bestärkt, wir bekämen zu wenig PS auf die Straße. Viele Unternehmen erkannten dies und haben die Siloisierung aufgebrochen, den CoEs mehr Zugang zum Business gegeben, was auf der anderen Seite wieder Intra-HR-Konflikte und Kompetenzgerangel befeuerte. 

Wie gelingt es nun?

Der Personalfunktion kommt in dieser Zeit eine Schlüsselrolle zu. Wir haben große Veränderungschancen und Notwendigkeiten, die es zu realisieren gilt. Dies gilt für die Markt- und auch für die Marktfolgeorganisationen. Um diese Herausforderungen anzugehen, müssen wir wendiger und geländegängiger werden. Wir lösen uns aus dem überholten Modell der kompetenzbasierten Aufbauorganisation und operieren stark im Dave-Ulrich-Modell mit den Funktionen des HR-Business-Partners, den Centers of Expertise, die für Konzepte, Strategien und Projekte zuständig sind, und den Shared Services, die im Wesentlichen die transaktionellen Prozesse betreiben und somit für rund 80 % “Run the Business” zuständig sind. Schnell fallen einem die agile Organisation ein, dabei verweise ich gerne auf meine Überzeugung, dass die Zukunft ein hybrides und ambidextres Organisationsmodell sein wird. 

Holokratie, Ambidextrie, Hybride Modelle, Agile Organisation

Digitale Führungskräfte sind aufmerksame Beobachter, die Zuhören können. Sie sind lateral, agil, facettenreich. Schauen Sie auch mal auf das Modell “Komplementärer Führung” von Herrn Professor Kaehler. Manche predigen Holokratie anstatt Hierarchie, manche die ambidextre Führung, was nichts anderes heißt, als die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben (z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein). Das sind alles mehr hybride Modelle, die digitalen Führungskräfte helfen, modern zu agieren, beispielsweise als Seismografen der disruptiven Entwicklungen im Markt. In der Holokratie als agile Organisationsform haben Unternehmen mehr Dynamik, um schnell zu reagieren, anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben. Das Prinzip der Selbstorganisation und agile Methoden sind hier vorherrschend. 

Schnittstellen sauber definieren

Wir müssen Wert darauf legen, dass wir in keine HR-interne Wettbewerbssituation eintreten, wo eigene, meist sehr persönliche Interessen über denen der Rolle und den Fachbereichen stehen. Meist ist das, wenn die CoEs eine stärkere Interaktion mit den Fachbereichen führen und sich andere HR-Funktionen dabei nicht wohl fühlen. Also machen wir die Rolle klar, definieren wir die Schnittstellen sauber und machen uns ans Werk. 

Haltung und Souveränität

Etikettieren Sie nicht Ihre ehemaligen HR-Generalisten in einen HR-Business-Partner um. Die HRBP ist nicht ein reines HR-Thema. Die Business-Partner-Logik kann auf alle Zentralfunktionen übertragen werden, ist aber aus der Historie von Dave Ulrich und seinem Antrieb für die HR-Funktion erklärbar. Überall dort, wo wir eine klassische Beziehung zwischen den transaktionalen und transformationalen Themenstellungen sehen, eignet sich das Modell. Übrigens ist der HR-Business-Partner im Wesentlichen Partner des Business, nicht von HR! Ist eine Frage der Haltung, für wen bin ich eigentlich da. Das folgt also eher der Frage nach der Haltung, weniger nach der Struktur. Das Business-Partnering soll Effektivität in die Personalarbeit bringen und die Professionalität erhöhen. 

Der Talent-Kreislauf

Wir sind geleitet von den Fragen, wie gewinnen wir die richtigen Talente für unser Unternehmen? Wie bringen wir diese schnell auf das Kompetenzniveau, was für die jeweilige Rolle wichtig ist? Wie entwickeln wir diese Talente “on the job” weiter, um an Effektivität, Effizienz und Wertbeitrag zuzulegen? Wie sorgen wir für eine solide Nachfolgeplanung, um aus den besten Talenten auch gute Führungskräfte zu machen? Also eine frühzeitige Vorbereitung auf die nächste Verwendungsstufe. Und wie halten wir eine Kultur, Führung und Personalentwicklung auf höchstem Niveau, um dem Boring-out und der Fluktuation entgegenzuwirken? Wie begleiten wir Führungskräfte in ihrer Aufgabe, um kollektive Führung in der gesamten Organisation zu etablieren, die den Unternehmenswerten entspricht?

Und wie schaffen wir es, mit unseren HR-Profis ein anerkannter Partner der Fachbereiche zu sein, um aktuellen Themen, wie zunehmende Digitalisierung, Geschwindigkeit, Agilität, Innovationsfähigkeit, Regulatorik und Resilienz erfolgreich zu managen? Diese Fähigkeiten werden zur Identität und Persönlichkeit der HR-Organisation.

#HR-Transformation: saubere Schnittstellen, Haltung/Souveränität, Interaktionsfähigkeit und Kundenorientierung Klick um zu Tweeten

Mein Fazit

Wir Personaler müssen Vordenker sein, sehr strategisch getrieben mit den notwendigen operativen Instrumenten. Wir entwickeln die Organisationen der Firma weiter, übernehmen Verantwortung und die Steuerung des Wandels. Denn Veränderungen sind überall und entstehen nicht mehr in Wellenbewegungen, sondern sind stetig. Stellen wir wieder den Menschen in den Vordergrund mit all seinen Erwartungen und Bedürfnissen. Dann wird Personalarbeit auch wieder erfolgreich und messbar in die Unternehmensstrategie einzahlen.

Dave hat hierfür neun Kompetenzen für unsere Zentralfunktion Personal definiert: 

Und vier Rollen: Das Ziel eines modernen Business-Partnerings wird erzielt in den Kategorien “Corporate HR”, “Embedded HR”, “HR-Spezialisten” und “Shared Services”. Wie passt das nun in die Lesart des drei-säulen-Plus-Modells? “Corporate HR”-Professionals betreuen die unternehmensweiten Initiativen, repräsentieren die Firma zu externen Stakeholdern und sind Ansprechpartner für die Senior-Führungskräfte und Top-Führungskräfte des Unternehmens. 

“Embedded HR”-Professionals arbeiten eher generalistisch und bereuen die Fachbereiche, Funktionen oder regionale Einheiten. Sie sind für die Line-Manager zuständig und stellen sicher, dass sich deren Organisation strategisch durch den Wertbeitrag weiterentwickeln kann. Sie unterstützen die Geschäftsstrategie mit ihrer Diagnose über Herausforderungen und Chancen, schlagen diese aktiv vor und nehmen eine gestaltende Verantwortung für ihre Linien-Verantwortliche ein. 

“HR-Spezialisten” arbeiten in den Centers of Expertise und stellen strategische, konzeptionelle und technische Überlegungen zur Verfügung, die ich um Recruiting, Employer-Branding, Onboarding, Auslastungsmanagement, Personalentwicklung, Talent-Management, organisatorische Entwicklung, Compensation & Benefits und Kommunikation sowie Führungskräftentwicklung drehen.  

Die HR-Professionals im “Shared Services” betreuen rund 80 % aller anfallenden Themen im Unternehmen mit HR-Bezug, sorgen für ein hohes Maß an Standardisierung der vorhandenen Prozesse mit transaktionalem Charakter, nutzen hierfür sehr stark Technologien und befähigen diese Prozesse im Rahmen der digitalen Transformation. Diese Shared-Services können intern und extern arbeiten, also auch im klassischen Gedanken des Offshorings oder Recruitment-Process-Outsourcings. 

4 Rollen: Corporate HR, Embedded HR, HR-Spezialisten und Shared Services #DaveUlrich Klick um zu Tweeten

Achten Sie darauf, dass typische Fehler eliminiert werden. Erkennen Sie an, dass Sie für ein funktionierendes modernen Personal-/Peoplemanagement neue Persönlichkeiten brauchen. Ein Teil Ihrer Organisation wird nicht in das Anforderungsprofil passen. Achten Sie frühzeitig darauf, diese Situation im Sinne der Mitarbeiter zu lösen. Ansonsten geht das zu Lasten der Fachbereiche, die Ihnen die Wirksamkeit der Transformation nicht abkaufen werden. 

Upskilling, Qualifizierung und das Gewinnen und Aneignen von wesentlichen Kompetenzen sind Tagesgeschäft. Nehmen Sie dies kontinuierlich auf die Agenda. Es reicht nicht, einmal einen Haken daran zu machen im Sinne von “ist erledigt”. Das ist dauerhafte Aufgabe des HR-Managements. Lebenslanges Lernen betrifft eben auch uns Personaler.  

Wir sind die Zukunft des Unternehmens. Verhalten wir uns auch so!

Beste Grüße 

Ihr Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif