Wir Personaler rücken aus der dunklen Ecke der Zentralfunktionen immer mehr ins Licht der Lösungsinstrumente. In meinen 20 Jahren als Personaler verstehe ich mich immer mehr als jemand, der für das Business da ist, ohne auf eine eigene fachliche Meinung zu verzichten. Wir sind für immer mehr Megatrends und Herausforderungen der erste Ansprechpartner geworden. Wir rekrutieren neue Mitarbeiter, gleichen Fluktuation aus, schärfen Kultur, rekrutieren strategisch wichtige Kompetenzen für die Weiterentwicklung der Firma. Darüber hinaus wollen Mitarbeiter entwickelt werden, Führungskräfte trainiert und gecoacht werden, Manager in der Transformation begleitet und Change-Prozesse betreut werden. Und dann steht noch die digitale Transformation in der Tür, die zuvorderst eine soziale Transformation ist. Wichtig ist, dass niemand sich wegen der Digitalisierung fürchten muss. Der Mensch macht Digitalisierung erfolgreich. No fear about the robots! Wir brauchen einen neuen Deal, wie HR-Arbeit modern gestaltet werden soll. 

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Meine acht Tipps für moderne Personalarbeit!

Wir brauchen ein neues Klingelschild!

Verbannen wir den altbackenen Begriff Human Resources. Wir verwalten keine Ressourcen mehr in Exceltabellen. Wir kümmern uns um Menschen. Weshalb nicht “People”? Aus HR wird People. Jack Welch zwängte uns nicht nur ein statistisches Performance-Management-Modell mit Forced-Distribution auf, sondern auch die Denkweise in KPIs. Das bedingungslose Dogma des Shareholder-Values setzte die Effizienzgedanken in die Köpfe. Stets ging es darum, das letzte Optimum aus den Unternehmen herauszubekommen. Mitarbeiter waren Ressourcen, die wurden in Excel erfasst und gemanagt. Eine fast schon tayloristische Art, Abläufe zu dimensionieren, führte zur Managementpraxis des “Hirings and Firings” als Maßnahme zur Kostenreduktion oder – wenn nötig – mit Aufbau der Kapazitäten, wenn sie gebraucht wurden. Die Globalisierung und die Demografie haben durch die Talentverknappung die Ressource wieder zum Mensch werden lassen. Heute steht das Individuum wieder im Vordergrund, wir sprechen mehr über Kompetenzen und Talentgewinnung sowie der Bindung ans Unternehmen. Firmen investieren deutlich mehr in den Kulturwandel und Gesundheitsvorsorge.

Wer spricht für uns im Vorstand? 

Wenn wir für den Wandel ernstzunehmende Ansprechpartner sein wollen, müssen wir unsere Haltung ändern und unsere Agenda umstricken. Ich bin geleitet von der Frage, welchen Wertbeitrag soll der People-Bereich – das, was früher mal Human Resources war – in fünf Jahren ff. liefern. Welche Teile unseres heutigen Portfolios sind dann obsolet und welche Services erwarten der Vorstand/die Geschäftsführung, die Führungskräfte und Mitarbeiter von uns, die wir heute noch nicht im Portfolio haben? All diese Fragen nehmen in der Wichtigkeit zu und gehören in das Portfolio des Chief People Officers. Die Konnotation zielt bewusst darauf ab, dass der klassische HR-Director, der an einen Vorstand mit außerpersonalischem Primär-Ressort berichtet, nicht mehr zeitgemäß ist. Personal muss im Vorstand (der Geschäftsführung, im Board etc.) vertreten sein. Diese Rolle kommt dem CPO zu.

Mit Mut für den Wandel!

Wenn wir unsere Aufgaben des Jahres 2017 ff. ernst nehmen, liefern wir einen strategischen Wertbeitrag zur Geschäftsstrategie des Unternehmens. Nicht nur durch die Demografie und deren Wandel, sondern auch in der stärkeren Zentrierung auf den Faktor Mensch gilt die volle Aufmerksamkeit wieder den Mitarbeitern. Die digitale Transformation ist der so genannte “Game Changer”. Alles wird verändert werden, alles wird sich ändern und wir darin ebenfalls. Nahezu jede Berufsfamilie wird in zehn Jahren deutlich anders ausschauen als heute, viele Jobs werden zunehmend automatisiert, Big Data und Analytics sowie der Umgang damit sind die Elemente, die Einzug nehmen in unseren Alltag. Und rein strukturell sprechen viele Personaler nun über Agilität. Die Wahrheit wird aus meiner Sicht nicht schwarz oder weiß sein, sondern eine der Graustufen dazwischen – ein hybrides Modell, welches uns hilft, Veränderungsprozesse im Unternehmen sinnvoll zu steuern, zu gestalten und umzusetzen. 

Digitale Personalarbeit. 

Eins ist sicher. Wir können morgen nicht mehr so arbeiten wie gestern. Es ist weder zeitgemäß, noch passt es in das Effizienzstreben der Unternehmensstrategien. Die Welt dreht sich weiter und die Digitalisierung ist der Katalysator, um Prozesse zu standardisieren und zu modernisieren. Die Vermutung liegt nahe, dass wir uns auch von einigen liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden müssen. Das wird auch die Service- und Kundenorientierung innerhalb der Personalabteilung betreffen. Kiosk-Systeme werden populärer, Mitarbeiter können über Apps Zeugnisse ordern, bearbeiten und feedbacken, ihre Stammdatenaktualisierung anstoßen, Urlaube und Flexibilisierungsprogramme einreichen, Trainings buchen und Webinare absolvieren und viele weitere Beispiele mehr.

Volle Kundenorientierung.

Leider ist viel zu oft Zynismus das Ergebnis unserer HR-Arbeit. Wenn der Fachbereich beispielsweise nach Informationen fragt, wie der jährliche Leistungsbeurteilungsprozess vorgenommen werden kann, ist die Antwort ein meist vielseitiges Dokument mit sehr detailorientierten und technischen Beschreibungen. Die Erwartung hingegen ist meist eine kurze E-Mail mit Spiegelstrichen, wann was gemacht werden muss. Wie wertet der Fachbereich nun unser umfassendes Dokument? Zynisch! Am Bedarf vorbei. Mal davon abgesehen, dass eine jährliche Leistungsbeurteilung sowieso am Bedarf und der Realität vorbei geht, ist dies dennoch ein typisches Beispiel. HR wird oft belächelt als eine Einheit, die anderen bei der Arbeit zuschaut. Und da jeder seine pünktliche Gehaltsüberweisung wünscht, schleift man die HRler eben mit. Wir müssen raus aus diesem Klischee! Aber Beispiele gefällig, weshalb es uns der noch nicht gelingt? Wir sind viel zu oft der Wombat. Nicht das Tier, sondern das Akronym für “waste of money, brain and time”. Wir müssen relevanter werden und Augenhöhe erreichen. Das geht nur, wenn wir die Herausforderungen aus der Perspektive unserer Kunden betrachten. 

Ende des Silo-Denkens.

In den meisten Unternehmen haben sich über Jahre hinweg Silos entwickelt, die durch die Führungskräfte weiter domestiziert werden. Das verhindert Querdurchlässigkeit an Informationen und selbstredend auch an Talenten. Führungskräfte parken auch beste Talente, selbst wenn sie in der derzeitigen Rolle wenig gefordert sind. Wir haben kein gutes Talentmanagement. Und nicht nur das haben wir nicht, auch die Maxime ist falsch. Bei HR geht es nicht um HR. Wir sind für das Business da. Die Unternehmensleitung, ob Geschäftsführer oder Vorstände, setzen die Hoffnung auf das Personalwesen, einen signifikanten Beitrag zur digitalen Transformation, zum Kulturwandel und zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung zu liefern. Die Belegschaft will mit den richtigen Personal-Instrumenten bedienen werden, um einfach HR-Themen anzustoßen, einfach und schnell die richtigen Trainings finden, schnell Unterstützung für Personalentwicklung, Rekrutierung oder Beratung in Mitarbeiterfragen zu erhalten. Führungskräfte hoffen, dass wir dabei helfen, Mitarbeiter objektiv in der Auswahl, der Beurteilung und der Weiterentwicklung zu betrachten. Wir müssen also an den Tisch. Und das gelingt nur, wenn wir einen erkennbaren Wertbeitrag liefern, wenn wir die Unternehmensstrategie befördern und unsere internen Kunden befähigen, ein Stück weit besser in die richtige Richtung zu gehen. 

Mitarbeiterführung: Distanz und Vertrauen gehen Hand in Hand. 

Die Digitalisierung stellt aber auch neue Herausforderungen für die Führung von Mitarbeitern dar. Der Wandel von einer Präsenz- zu einer Ergebniskultur in Unternehmen geht mit dem Abschied von räumlich verorteter Arbeit einher. Führung wird in Zukunft immer mehr zu Eigenmotivation beitragen müssen und darf weniger eine rein kontrollierende Instanz sein. Die Herausforderung wird immer stärker darin bestehen, die persönliche Bindung und Motivation durch Identifikation mit Unternehmenszielen zu erzeugen – auch wenn diese Vermittlung nicht mehr face to face möglich ist. Briefings oder Meetings mit dem ganzen Team werden in Zukunft verstärkt über technische Kanäle abgehalten werden. Hier ist eine neue Überzeugungskraft gefragt, denn die Ziele müssen unverändert stark verinnerlicht und verfolgt werden. In Zukunft wird der Appell an die Eigenverantwortung der Belegschaft und das gegenseitige Vertrauen noch lauter über den Arbeitmarkt schallen. Darüber ändert sich Führung gerade massiv. Wir gehen weg von Weisung, Kontrollzwang und engmaschiger Führung hin zu einem partizipativen Miteinander, gepaart von Freiraum und Flexibilität, Vertrauen und Coaching. Wir begleiten mehr Mitarbeiter als ihnen klare Anweisungen zu geben. Führungskräfte müssen den Purpose für die Karriere vermitteln. Führung verlässt das hohe Ross der Autorität und Expertentum. Führungskräfte sorgen sich um Menschen, die Entscheidungen treffen. Und wir erinnern uns noch an die Zeit, in der Führung und Entscheidungsbefugnis gemeinsam einher gingen. 

Endlich mehr Haltung! 

Aufhören mit Mimimi! Um die Herausforderungen zu meistern, müssen wir Lust haben auf die Zukunft. Wir müssen Lust haben aufs Gestalten. Dazu gehört die Einsicht, dass Mut und eine Fehlerlernkultur unabdingbar zusammengehören. Also Haltung und Mut, das gepaart mit Souveränität bringt uns erst in die Lage, auf Augenhöhe mit dem Rest des Unternehmens über das Wie und Was zu sprechen. Wir sind keine “process pusher” mehr, damit müssen wir aufhören und beginnen, Verantwortung für die Unternehmensziele zu übernehmen. Legen wir los! 

Dass wir modernste Recruiter brauchen, halte ich als explizite Erwähnung für überflüssig. Diese Erkenntnis hat sich doch hoffentlich durchgesetzt. Oder etwa nicht?

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif