Die Zukunft der Arbeitswelt ist digital: Perspektiven der Generation  Y

Der Beitrag beleuchtet diesen Prozess aus Perspektive des Recruitings. Geleitet von der Fragestellung, wo Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung künftig stattfindet, wird in dem Beitrag die These vertreten, dass die Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung ein wichtiger Teil einer Unternehmenskultur und des Faktors Arbeit sein werden. Insgesamt, so das Fazit, müssen sich alle Unternehmen heute schon Regelung finden, wie man auch außerhalb des Büros produktiv und technisch optimal wirken kann.

Die neue Arbeitswelt ist Digital

iphonemactastaturTrends und Prognosen sind immer schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Die zentrale Frage für die deutsche Wirtschaft und eben ganz besonders für die personalintensiven Geschäftsmodelle der Unternehmensberatung ist, wo findet künftig Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung statt? Wie entwickeln sich darüber hinaus Hierarchien weiter und welche Teilhabe haben die Mitarbeiter an der Führung? Welches Maß an Flexibilisierung stellt die Geschäftsstrategie schon heute als möglich dar und welches Maß wäre nötig, um die besten Mitarbeiter zu gewinnen und die bestehenden zu halten? Welche Souveränität in der Arbeitswelt wird allgemein gültig anerkannt? Und wird autonome Flexibilisierung wichtig oder wichtiger? Der gewünschte gesellschaftliche Wertbeitrag der arbeitenden Individuen nimmt deutlich zu, welche Bedeutung hat diese Entwicklung mit der wichtiger werdenden Agilität und Vernetzung? Man erkennt, dass die Arbeitswelt aus deutlich mehr besteht als den beiden Bausteinen „Personalbeschaffung“ und „Payroll“.

Die Arbeitswelt der Generation Y

evolutionWo sehen Experten die Zukunft der HR-Arbeit? Viele Trends über die künftige Arbeitswelt werden mit der Perspektive auf die Generation Y beschrieben. Das ist mehr als richtig, ist sie doch die Generation, die maßgeblich die Arbeitswelt der Zukunft bestimmen wird. Das ist keine Ansichtssache, sondern reine Statistik. Die letzten der Generation Baby-Boomer feiern dieses Jahr ihren 50. Geburtstag. Die 1964 Geborenen gehören zum letzten Jahrgang vor dem Pillenknick und sind der letzte Jahrgang, bei dem mehr neue Kräfte in den Arbeitsmarkt einstiegen, als verdiente Veteranen in Rente gingen. Vor 50 Jahren wurden noch 1,3 Mio. Menschen geboren, während im letzten Jahr nur auf 600.000 Geburten verzeichnet wurden. Statistisch gesehen haben wir in Deutschland also seit 50 Jahren einen stetig zunehmenden Fach- und Führungskräftemangel. Dass erst in diesen Jahren so viel darüber geschrieben wird, liegt eben auch daran, dass die Alterskohorte der Arbeitsfähigen gerade unlängst empfindlich kleiner wird. Wir messen übrigens dieser Tage eine der statistisch geringsten Quoten an Arbeitslosigkeit Deutschlands seit der Wiedervereinigung. Das ist nur auf der einen Seite ein Zeichen von Wirtschaftsprosperität, denn die andere Seite ist die kleiner werdende Kohorte der Arbeitsfähigen.

Die zentrale Frage der Generation Y ist: Weshalb geht man arbeiten? Der tradierte Zweck von “Arbeit” ist schlicht, das eigene Überleben zu sichern. Die Nachkriegsgeneration der Baby-Boomer verfolgte das Prinzip “leben, um zu arbeiten” und war in ihrem ganzen Habitus geprägt davon. Der Mensch muss essen, trinken, wohnen, will materiellen Bedürfnissen nachkommen und konsumieren. Die Generation X, von Florian Illies auch Generation Golf genannt – hatte mit dem Prinzip “arbeiten, um zu leben” schon eine deutlich andere Ausprägung, insbesondere was das Konsumverhalten anging. Luxus, Genuss und sich auch mal was gönnen waren auf einmal die wichtigen Leitlinien des Lebens. Die Gen Y lässt sich von einem sehr ausgeprägten Bedürfnis nach Flexibilität leiten und folgt dem Prinzip “Leben und Arbeit in einem fließenden Übergang”. Deshalb greift auch der Begriff “Work-Life-Balance” nicht mehr, weil diese Generation und die darauf folgende nicht mehr zwischen “Work” und “Life” trennen. Das ist das Leben. Beruf und Freizeit, Freunde und Karriere, Familie und Hobbys sind untrennbarer Teil des Lebens. Mancher HR-Prophet und Vordenker spricht dann auch richtigerweise von der Lebensbalance.

Die Gen Y will schnell vorankommen. Sie will Arbeit und Leben in einem fließenden Prozess und Übergang verstehen. Die Generation Y wird die Kultur in den Unternehmen stark beeinflussen und mithin verändern. Weshalb? Die Gen Y ist häufig materiell vollversorgt und überbehütet, aufgewachsen in Wohlstand und Frieden. Sie setzt ihr Prinzip nach einer völlig neuen Priorität: Erfüllung und Selbstverwirklichung.

Generation Baby-Boomer

Generation X

Generation Y

Prinzip “leben um zu arbeiten”

Prinzip “arbeiten um zu leben”

Prinzip “Leben und Arbeit im fließenden Übergang”

Tabelle 1: Wandel der Generationen

Unternehmensberatung und die neue Arbeitswelt

ey_kampagne_portrait_reif_073_kleinDie meisten Unternehmensberatungen sind ziemlich gut darin, erstklassiges Employer-Branding und Personalmarketing zu betreiben. Selbst der Recruiting- und Selektionsprozess folgt noch modernster Auffassung. Die großen Baustellen sind allerdings die biografischen Zeitfenster des Status „Mitarbeiter“. Strategisch betrachtet ist dies der Bereich „Empowerment“ mit dem KPI „Retention“. Beratungen sind also top, um Mitarbeiter zu gewinnen. Und leider auffällig durchschnittlich, diese auch zu halten. Somit rückt die Betrachtung „Retention“ und Fluktuation als Messgröße mehr in den Fokus.

Unternehmensberatungen können mit dem Begriff „War for Talent“, den der ehemalige McKinsey-Partner Ed Michaels im Jahr 1998 in seinem gleichnamigen Buch postulierte, schon seit einigen Jahren etwas anfangen, diesen Begriff auch konkreter im Handeln ablesen und in Maßnahmen bündeln. Die Blütezeit der Unternehmensberatungen, insbesondere für diejenigen mit Fokus auf Strategie und Management-Consulting, liegt schon anderthalb Jahrzehnte hinter uns. Zu dieser Zeit konnte beliebig nach akademischer Exzellenz rekrutiert werden, der Zustrom auf den Beruf des Consultants war hoch wie nie. Nun bedingen sich einige Effekte negativ. Neben dem demografischen Wandel, der Bologna-Hochschulreform, dem Auslaufen der Doppelstudiengänge, Wegfall der Wehrpflicht und Zivildienst und der Pluralität der Studienrichtungen führt insbesondere die erodierende Berufs- und Branchenattraktivität der Unternehmensberatungen zu einer Zuspitzung des Fachkräftemangels. Die Frage „wie ist die Zukunft der Arbeitswelt?“ ist nur ein Subtitel, die Überschrift über die Herausforderungen der Unternehmensberatungen lautet: Wie ist die Entwicklung verlaufen?

Für die Vielzahl der Unternehmensberatungen ist Recruiting eine operative Maßnahme zur Steuerung einer Workforce. Recruiting ist mitnichten zur Workforce-Steuerung da, sondern ist eingebettet in die strategische Entwicklung der Workforce im Einklang mit der Business-Strategie. Doch Recruiting wird oft verstanden als die kurzfristige Lösung zur Kompensation hoher Fluktuation. Der Appell in dieser Frage ist eindeutig: die Zukunft der Arbeitswelt erfordert eine maximale Konzentration auf die „Retention“. Und dies ist ein kulturelles Thema, kein operatives HR-Thema.

Das Asset der Unternehmensberatungen liegt im Karriereweg. Hat der Consultant einige Jahre Beratungstätigkeit bei einer renommierten Beratung in der Biografie, weiß jeder Recruiter des Landes, hier kommt jemand mit vielfältiger Kompetenz und dem gewissen Etwas. Geradlinigkeit, Analytik, Auffassungsgabe, Methodensicherheit, facettenreicher Führungsstil oder auch der geschätzte „Punch“. Die Relevanz eines Unternehmensberaters für den Arbeitsmarkt ist hoch, somit kapitalisiert sich auch schneller die Berufserfahrung für die eigene Karriere. Man reüssiert mit dieser Kompetenz doch mit mehr Nachdruck in der Wirtschaft. Also ist eine der attraktiven Komponenten einer Karriere bei den Consultants die steile Lernkurve, attraktive und knifflige Projekte bei renommierten Kunden mit tollen fachlichen und inhaltlichen Fragestellungen. Und all das in einem Team an gleichen Seelen, die eine intellektuelle Facette und Vielfalt im Denken verbindet.

Kultur hat höchste Priorität

interviewEYWir können festhalten, dass der demografische Wandel eine zentrale Herausforderung für Arbeitgeber ist. War for Talent is over – Talent has won! Damit umschreibt man in treffender Weise, dass die Schlacht geschlagen ist. Gemeint ist damit, dass eine Stellenbesetzungsarroganz seitens der einstellenden Führungskräfte bei den Arbeitgebern völlig unangebracht ist – heute schon! Die Unternehmenskultur rückt zweifelsohne an sehr prominente Stelle in den Vordergrund. Weshalb? Weil sich die Treiber für die Berufs- und Karriereentscheidung maximal veränderten. Spielt bei der Berufsorientierung – also der Ausprägung der Longlist für das persönliche Bewerbungsverfahren – noch Aspekte, wie Gehalt, Work-Life-Balance und herausfordernder Charakter der künftigen Aufgabe, eine entscheidende Rolle, depriorisieren diese Treiber bei der Entscheidung, welchen Vertrag man unterzeichnet, weiter nach hinten. Auf einmal spielen weiche Faktoren eine viel bestimmendere Rolle. Wie vernahm man die Stimmung im Gespräch? Wie war das Büro mit Auto oder öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen? Wie sind die Kollegen miteinander und mit mir umgegangen? All das sind prägende Elemente der Candidate-Experience, die man mittels nach außen gerichteten Personalmarketing-Maßnahmen nicht steuern kann. Die Treiber sind auch im Gegensatz zur Longlist, wo sie mehrheitlich der Ratio folgen, nun auf der Beziehungsebene und viel mehr emotional getrieben. 1.000 Euro Gehalt im Jahr mehr oder weniger sind nicht entscheidend. Als Recruiter/in oder einstellender Fachbereichsvertreter/in im Interview muss man hoch fokussiert sein und seine ganze Energie und seine ganze Konzentration nur auf den Kandidaten setzen. Der Eindruck ist entscheidend. Und wie oft hört man heute von Kandidaten eine Aussage im Sinne „vielen Dank, Sie als Arbeitgeber bleiben in meiner engeren Wahl“. Viele der älteren Generationen trauen ihren Ohren nicht. Man sieht, verkehrte Welt, aber auch nachvollziehbar und konsequent durch die Gen Y gelebt. Gute neue Leute fürs Unternehmen zu gewinnen, ist mittlerweile eine geschäftserfolgskritische Disziplin. Aus diesem Grund und gerade weil personalintensive Geschäftsmodelle, wie die der Unternehmensberatung, auf neue Kräfte angewiesen sind, haben alle Beratungen sehr stark dimensionierte Personalbereiche, die meist im Selbstverständnis als „Talent“-Bereich betitelt sind. Das ist eine Weiterführung des Human-Resources, welches auch schon eine Weiterführung und inhaltliche Weiterentwicklung der Rolle der klassischen Personalverwaltung war.

Natürlich ist der demografische Wandel einer der Elemente, weshalb so viele Unternehmen in Employer-Branding und der Candidate-Experience investieren. Mittlerweile ist die Employability der eigenen Workforce strategisch entscheidender als die Produkte und Services! Doch die Wirklichkeit in den Unternehmen und gerade den Top-Führungskräften könnte ambivalenter nicht sein. Lesen wir Sattelberger, ändert sich alles grundlegend. Lesen wir CEO-Berichte aus Davos, ist jeder Manager überaus dankbar über das geringste Maß an Veränderung und deutlich mehr Konstanz. Sattelberger ist nicht nur der Meinung, dass sich alles grundlegend ändern muss, er beschreibt den notwendigen Umbruch aufgrund des deutlich zunehmenden Fachkräftemangels, des Führungsversagens, der technologischen Entwicklung, u. a. durch Social-Media, “Burnout”, Wertewandel und Diversity. Es geht um Selbstbestimmung und Eigenverantwortung!

Was folgt?

Kultur steht mit Sicherheit an Nr. 1 der Prioritätenlisten. Nicht immer explizit, aber implizit. Das ist gelebter Nonkonformismus gegen die Leitbilder und Überzeugungen vieler Führungskulturen, aber dringend notwendig in einem von gewichtigen Megatrends behafteten Arbeitsmarkt im massiven Wandel.

Der Fehler in viele Unternehmen ist, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Fragen „kann ich am Freitag Homeoffice machen?“, „würde gerne Mittwoch Urlaub machen?“ oder „kann ich Ende August zwei Wochen Urlaub nehmen?“ die Verantwortung, falls etwas schief geht, auf ihre Führungskräfte abladen. Und aus falsch verstandenem Führungsverständnis handeln die meisten Führungskräfte getreu nach dem Prinzip „ich entscheide“. Doch viel einfacher wäre das Prinzip „wenn du willst, dann ordne deinen Job und deine Vertretung so, dass es funktioniert“. Dies fördert nicht nur Eigenverantwortung, sondern eben auch Flexibilität für die gesamte Workforce. Dies steigert sogar die Employability und nimmt positiven Einfluss auf den „Engagement Score“. Und das hat einen massiven Abstrahleffekt auf die Ergebnisse und das Mitarbeiter-Engagement, welches die Zufriedenheit und Commitment umfasst. Die Überschrift über diese kleine Maßnahme ist Unternehmenskultur und muss auf die Top-Agenda aller Führungskräfte. Und gerade Unternehmensberatungen haben bei ihren Kunden gute Einblicke, was alles verändert werden könnte. Nun müssen die Unternehmen an die eigene Kultur ran. Verständnis aufbauen für immer unterschiedlichere und selbstbewusstere Generationen, die aber die künftigen Führungskräfte werden, und deshalb deren Bedürfnisse ein wichtiger Schritt in die Zukunft bedeuten. Und alles dreht sich um die Gen Y, die aber stand heute schon nominell 34 Jahre alt ist, ergo die nächste Generation – die Gen Z – schon mit den ersten Bewerbungen auf sich aufmerksam macht.

Eine sehr spannende Diskussion der letzten Wochen aus mehreren Unterhaltungen zeigt, dass auch die über 40-Jährigen vom Status-Symbol des Autos Abstand nehmen. Sie sind noch nicht so mutig wie die Gen Y oder Gen Z, für die Carsharing kein modischer Schnickschnack, sondern eine bequeme Form der Mobilität ist, aber auch hier sieht man, dass gestandene Führungskräfte vom X5 oder Porsche auf deutlich kleinere, praktischere Fahrzeuge umsatteln. Meist begleitet von der Aussage: “das brauche ich echt nicht mehr” – bezogen auf das Statussymbol.

Das neue Statussymbol ist Zeit. Das Arbeitsvolumen der Deutschen ist in den vergangenen Jahrzehnten permanent gesunken. Nach den Niederländern leisten die Deutschen je Kopf am wenigsten Arbeitsstunden im Jahr, was allerdings mit der hohen Teilzeitquote in beiden Ländern zusammenhängt. Schaut man sich nur die Vollzeitkräfte an, liegen wir mit rund 1.900 Stunden per annum allerdings schon im oberen Sektor der europäischen Nachbarn. Dennoch muss das Ziel sein, einen Produktivitätsgewinn durch eine Wochenarbeitszeit von >38 Stunden zu erreichen. Diskussionen über eine Arbeitszeit unterhalb 40 Stunden im Mittel wird zu einer dauerhaften Beschädigung unserer Wettbewerbssituation führen.

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Fazit

Der Arbeitsmarkt wird enger, die Talente, Fach- und Führungskräfte deutlich knapper. Was ist die strategische Antwort auf diese Entwicklung? Produktivitätszunahme, Effizienzgewinn, Zuwanderung, Förderung von Teilzeit-Jobs und verstärkte Integration von Eltern (weiblich und männlich) zurück in den Job, Inklusion und zielgerichtete Bildungsstrategie? Diese Maßnahmen an sich werden die Fachkräftelücke nicht völlig schließen können, helfen aber, die Lücke abzumildern. In circa fünf Jahren wird es nach Meinung von Peter Drucker zwei Arten von Unternehmenslenkern geben: solche, die global denken und solche, die arbeitslos sind. (In about five years there will be two types of CEO’s; those who think globally and those who are unemployed.)  – http://zitate.tagesspiegel.de/43081.html

Die folgenden Thesen für den Kulturwandel der Arbeitgeber stellen HR-Experten in diesen Tagen auf:

  • Ende der Personalauswahl nach Biografie. Selektieren wir auf Basis von Potenzial und Talent!
  • Der nicht stromlinienförmige Lebenslauf ist der neue Idealkandidat!
  • Ende des Präsenzdenkens. Messen wir Output und nicht Anwesenheit!
  • Kultur des Ergebnisses: Ende der Input-Orientierung, Fokus auf den Output!
  • Diversity ist mehr als das weibliche Merkmal. Ermöglichen wir Vielfalt, gerade auch im Denken!
  • Fluktuation ist normal. Kollegen kündigen: Gewöhnen wir uns an dynamische Karriereformen und -wege!
  • Good bye Work-Life-Balance. Welcome Flexibility

Führung wird auf Vertrauen und miteinander ausgelegt. Führungskräfte suchen sich ihre Führungskräfte unterhalb aus. Dass wir auch hier aus dem Erfolgsprinzip Ähnlichkeit herauskommen müssen, ist evident.

Dass man Mitarbeiter in die Pflicht nehmen sollte, sie dafür auch am Erfolg (und Misserfolg) partizipieren lassen sollte, ist heute schon Usus in einigen Branchen und wird sich verstetigen. Ebenso an die nicht gesetzlich bestimmte Frauenquote, die Flexibilisierung in einer modernen Unternehmenskultur mit Souveränität des Individuums über die eigene Arbeitswelt.

Die Frage, wie und vor allem wo denn Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung stattfinden wird, ist eine sehr spannende Frage. Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung werden ein wichtiger Teil davon sein. Darauf müssen sich alle Unternehmen heute schon einrichten, beispielsweise mit einer Regelung, wie man auch außerhalb des Büros produktiv und technisch optimal wirken kann. Für Unternehmensberatungen trifft dies im Besonderen zu, da sie mit neuen Trends und Entwicklungen meist zuerst konfrontiert werden.

Beste Grüße 

Marcus K. Reif 

Dieser Fachbeitrag von mir ist erschienen in der Zeitschrift der Unternehmensberatung (ZUb).

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif