Wie bringen wir die HR-Funktion “up to speed”?

Unternehmen stehen vor vielen Herausforderungen. Die meisten davon drehen sich um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen, gepusht durch die Megatrends Demografie, Wertewandel, Technologie und Digitalisierung bis hin zur Globalisierung. Diese Zielsetzung der kontinuierlichen Transformation zur Sicherung der eigenen Zukunft betrifft natürlich auch die Personalabteilung. Ob sie die nun Personalverwaltung, Human Resources oder Talent nennen. Gerade in modernen Personalabteilungen geht der Trend einher mit den Megatrends und den immanenten Anforderungen an das Talent-Portfolio. Die Frage, welchen Wertbeitrag leistet die eigene Personalabteilung und welchen Beitrag zur Gesamtstrategie verbindet sie mit ihrer Agenda umtreiben die meisten deutschen Unternehmen. 

Darüber hinaus – als wenn das nicht schon genug wäre – steht für die Unternehmen die notwendige Effizienz oben auf der Agenda. Das gilt dann auch für HR. Zu Beginn steht eine tiefgehende Analyse aller Prozesse und das Finden der größten Effektivitätslücken. Nicht nur im Recruiting- und Employer-Branding-Bereich wird jeder Euro zwei Mal umgedreht. In allen Bereichen – ob Training, Coaching, Seminare und Weiterbildung – wird an den indirekten Kosten gedreht, die Learnings umgestellt von Klassenraum- und externen Trainings auf webbasierte E-Learnings. Dass die Scherenentwicklung aus mehr Service zu geringeren Kosten mit weniger Personal nicht auf Dauer gut gehen kann, ist uns HRlern bewusst. Aber auch dem CEO und dem CFO? 

Scherenentwicklung aus mehr Service zu geringeren Kosten mit weniger Personal unmöglich Klick um zu Tweeten

Also sind bei allem notwendigen Change und den Herausforderungen für unser Services-Portfolio auch weitere Kostensenkungen immanent auf unserer Agenda. Und dabei ist – nur um mal das Recruiting hervorzuheben – allen klar, dass in einem enger werdenden Arbeitsmarkt bei sinkenden Absolventenzahlen und steigender Fluktuation in den Unternehmen die Kosten steigen müssen. Gepaart mit dem eigenen Bestreben, aus den Recruitern eine stark agierende und Verantwortung übernehmende Organisation zu formen, ist das aus meiner Sicht nicht mit signifikanten Kostensenkungsprogrammen zu vereinbaren. 

Die aktuelle Hackett-Studie „HR Key Issues 2016“ den größten Nachholbedarf der HR in fünf Bereichen:

  1. effektive Führungskräfteentwicklung
  2. Flexibilität des Talent Managements, um auf veränderte Anforderungen zu reagieren
  3. Effektivität, die Strategie des Unternehmens durch gezielte HR-Maßnahmen zu unterstützen
  4. Umgang mit und Adressierung von kritischen Kompetenzlücken
  5. exakte Abstimmung der Personalplanung auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie

HR muss sich anpassen, modernisieren, optimieren

Wir müssen uns also weiterhin anpassen. HR muss rauskommen aus den finsteren Ecken technischer Prozessbeschreibungen. Wir müssen relevant sein. Wir müssen uns wandeln: 

  • von analogen zu digitalen Prozessen 
  • von transaktionalen zu transformationalen Prozessen 
  • vom Kellner zum Koch ;)

Ob es das Managen des aktuellen Personalkörpers, die Planung des Personals, die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, die Ansprache der Zielgruppen, den Personalauswahlprozess, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, der Organisation, der Werte und der Kultur, insbesondere der Führung. Wir schaffen die neue Arbeitswelt! 

Unsere Zielsetzungen sind allerdings innerhalb des Unternehmens nicht kongruent. HR will andere Dinge als die Fachbereiche, wie die HR-Studie von Kienbaum zeigt:

HR-Handlungsfelder

Widerstreitendes Anspruchsdenken

Wir wissen alle, dass wir die HR-Arbeit heute und morgen anders machen müssen als wir dies die letzten 30 Jahre machten. Der Change ist evident. Und doch stecken wir weiterhin in einem Widerstreit des Anspruchsdenkens. Wir wollen die richtigen Prozesse machen, die Fachbereiche wünschen, dass wir Prozesse richtig machen. Es ist leicht gesagt, vom Kellner zum Koch zu werden. Im operativen Kleinklein stecken zu viele Hürden: 

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Wie operiert HR von morgen?

Die zentrale Frage ist, welches Organisationsmodell eignet sich, um die Herausforderungen der Gegenwart und der nahen Zukunft zu meistern? 

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Was sind die Facetten von einer Optimierung des aktuellen Dave-Ulrich-Models? Das ist nun meine Sicht, die sich nicht ganz zu meiner Überraschung mit vielen der jüngeren Veröffentlichungen von Prof. Ulrich deckt:

  1. Adding Real Value 
  2. Building Leaders 
  3. Create Culture 

 

Und wichtig ist: Ziel von HR ist das Business! Was wir tun, muss einen Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie liefern. Im Dave-Ulrich-Modell ist der HR-Business-Partner der Single-Point-of-Contact. Alle kommunikativen Maßnahmen sollten über ihn kanalisiert werden. Der Erfolg der HR-Arbeit in diesem Modell ist maßgeblich mit der Person auf dieser Rolle verbunden. Hat sie neben der Kompetenz in HR-Fragen die richtige Haltung, Souveränität und Persönlichkeit, gepaart mit starker Kommunikationskompetenz? Das ist die zentrale Frage. Nicht jeder HRler passt in diese Anforderungssilhouette.

Denn ein Großteil der Aufgabe beinhaltet Change-Management. Den Weg bearbeitet heraus aus der durch unsere Kunden liebgewonnenen Kunden- und Serviceorientierung. Die Fachbereiche sehen meist in den von HR offerierten Services keinen echten Mehrwert. Wir sind, bspw. bei der Gehaltszahlung, Zeugnissen, Arbeitsverträgen etc., eben die einzigen im Unternehmen, die das können. Also sind wir erster Ansprechpartner eher aus diesem Merkmal heraus als aus der Betrachtung, man bekäme bei uns den besten Service! 

Unzulänglichkeiten

Wie immer im Leben gibt es keine 100 %. Das ursprüngliche 4-Quadranten-Modell von Dave Ulrich oder seine Weiterentwicklung – das 3-Säulen-Plus-Modell – hatten absolut ihre Berechtigung. Und auch heute noch gibt es Unternehmen, die mit dem einen Modell besser fahren als mit dem anderen. Die Organisation muss ja in ihren Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen gespiegelt werden. Beispielsweise bei Unternehmensberatungen, die partnerschaftlich geführt werden, wird das 4-Quadranten-Modell nicht mehr funktionieren. Und – ich grüble seit Wochen darüber – wahrscheinlich auch kein Modell 3.0 von Dave Ulrich. Partner lieben es, ihre höchst service- und kundenorientierten persönlichen Ansprechpartner zu kennen und ihre hohe Verfügbarkeit schätzen. Sie wollen anrufen, E-Mails schicken und direkten Service. Da sind linienorientierte Organisationsarchitekturen schon direkter für zu haben. Weniger die hoch verfügbaren, aber eben doch wenig persönlichen Shared-Services. 

Mangelnde Integration

Die Unzulänglichkeit des Modells ist im Operativen zu suchen. Auch kommunikativ scheren sich viele der internen Kunden nicht um Zuständigkeiten. Lieber wird die “eigene” HR-Kraft angerufen. Also brauchen wir eine Sicherstellung des Ansatzes “one face to the customer” in Verbindung mit klaren Schnittstellen für die Aufgaben, die bspw. im Center of Expertise liegen. Unsere HR-Arbeit findet tatsächlich noch in Silos statt. Die Integration der unterschiedlichen Services in ein gemeinsam gelebtes Portfolio ist selten gelungen. CoEs schauen sehr fachlich und strategisch auf ihr Portfolio. Die HR-Business-Partner kämpfen sich Tag für Tag durch operative Anfragen, die eigentlich im HR-Shared-Service-Center bearbeitet werden sollten. Die Handshakes zwischen den Disziplinen werden oft zugunsten der Serviceorientierung ignoriert. Raum für Kreativität und freie Gedanken rund um “Change” existiert nicht, wird aufgefressen von Tagesopportunitäten. Und wir HRler lieben unsere Boxen in Org-Charts.

Doch eigentlich müssten wir ein Vorbild sein für eine agile Organisation, die nach Themenstellungen in vielfältigen Kompetenzen zusammenkommt, um daran zu arbeiten. Wir verlieren die Innovationsfähigkeit, teils aufgrund Hierarchie, teils aus Standesdünkel, teils aus operativer Überlastung. Diversity ist für die meisten nur ein Programm, um Frauen anders anzusprechen, weiterzuentwickeln und in der Performance zu bewerten. Oder nur ein profanes Event, um mit Damen über Karriere zu sprechen.

Darüber nachzudenken, dass Diversity eine Frage der Einstellung und Haltung ist, kommt zu wenigen. Technologie ist oft nicht in der Qualität und Funktionalität vorhanden, um die Prozesse abzubilden. Und schlussendlich verpassen wir die Erkenntnis, dass die HR-Arbeit einen sinnvollen Wertbeitrag zur Unternehmensstrategie leistet. Das ist fatal, wenn die Rendite so gering ausfällt. Man wird HR nicht ernst nehmen. Viel zu oft ist das Ergebnis unserer HR-Arbeit Zynismus. 

Wir sind nicht vollintegriert exzellent. Wir sind nur in den Silos exzellent! Klick um zu Tweeten

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Die zentrale Frage nach der Ausrichtung Ihrer HR-Organisation: sind Sie transaktional oder transformational unterwegs? Wie analog oder digital sind Sie aufgestellt? Die Zukunft der HR-Welt liegt mit Sicherheit nicht im transaktionalen Umfeld. Wir müssen vom Verwalten zum Gestalten gelangen! Trennen Sie Ihre Organisation in die beiden Bereiche “Transaktion” und “Transformation”, somit in “run the business” und “change the business”. Das sind aus meiner Sicht die Elemente erfolgreicher HR-Arbeit.

  • Welche Wertschöpfung zur Gesamtstrategie kann Ihre HR-Organisation jetzt und künftig liefern?
  • Sind die Wertschöpfungsketten zukunftsfähig? 
  • Ist Ihre Organisation reif für die Digitalisierung? 
  • Kann Ihre Organisation agil und liquide agieren, also aus dem Denken in Hierarchieboxen herauskommen? 
  • Wie intelligent managen Sie indirekte Kosten, hoher Anspruch an erstklassige Services und Wendigkeit Ihrer HR-Organisation? 

 

Quo vadis HR-Business-Partner? 

Aus meiner Sicht kann es keine pauschale Antwort auf diese Frage geben. Ich hatte nach der Kienbaum-Jahrestagung 2015, bei der ich zur Arbeitswelt der Zukunft sprechen durfte, zu diesem Thema gebloggt (Arbeit 4.0 – wie und wo findet Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung statt?). Seit die erste Transformation nach Dave Ulrich implementiert wurde – das war im Jahr 1997 – ist viel Zeit vergangen. Die Welt drehte sich weiter, die technologische Entwicklung schritt fort und nachfolgende Generationen stellen andere Ansprüche und kommen mit anderen Erwartungen. Und kaum noch aufzählbare Krisen liegen auf dem Weg von 1997 bis heute, durch die jedes Unternehmen mit der entsprechenden Historie gehen musste. So gesehen konnte sich die damals in vier Säulen aufgeteilte HR-Organisation nach Dave Ulrich weiterentwickeln und wird dies die nächsten Jahre ebenfalls tun. Der HR-Business-Partner ist im konstanten Wandel und folgt dem Streben, höchste Kompetenz mit bestem Service und modernsten Prozessen für das eigene Unternehmen zu erreichen. Das Modell des HR-Business-Partners nach Dave Ulrich hat aus meiner beruflichen Erfahrung heraus seine absolute Berechtigung, wenn nicht Notwendigkeit. 

Der HR-Business-Partner ist die zentrale Größe auf der kommunikativen Schiene des Operating-Modells. Die Shared-Services sichern die Standards, die Centers of Expertise geben die konzeptionelle und dort, wo sinnvoll, die kreative Stärke in die gestaltende Rolle der Personalagenda mit hinein. Und wichtig dabei ist, dass der HR-Business-Partner der zentrale Kontakt für die Fachbereiche ist, aber – und das ist in der Wirklichkeit die Crux dabei – er sollte auf gar keinen Fall alle Aufgaben auch machen. Er muss alles wissen, aber er darf und muss nicht alles machen. Dafür gibt es die Expertenrollen. Und übrigens dürfen auch CoEs eine operative Verantwortung haben, beispielsweise beim Recruiting oder beim Training.

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Dave Ulrich 3.0?

Die zentrale Frage ist: wie sollte ein Dave Ulrich 3.0 aussehen?

Vermutlich werden wir uns zuerst mit der Frage auseinander setzen müssen, wie stark die Organisation welche Services erfragt. Sind Sie in einem wachstumsorientierten Unternehmen mit recht hoher Fluktuation, dann liegt Ihr Schwerpunkt auf den Disziplinen Employer-Branding und Recruiting. Sind ihre Fluktuationsraten (Früh-Fluktuation und Fluktuationen nach 3, 5 und 10 Jahren) hingegen moderat, Ihr Unternehmen stagniert, wächst langsam oder hat Zyklen über die Jahre, sind vermutlich die Disziplinen Learning sowie Business-Partnering zu vertiefen. 

Also eine pauschale Antwort wird es nicht geben. Die Individualität der Modelle wird sich von Unternehmen zu Unternehmen stark unterscheiden. 

Mehr Einfluss für die Business-Partner oder für die CoEs?

Ich schwanke noch, wie man mit dem SPOC-Modell innerhalb von Dave Ulrich umgehen sollte. Der Single-point-of-contact ist sicherlich genau das, was die Fachbereiche sich wünschen. Doch wie passt das zusammen, wenn leistungsfähige Shared-Services-Einheiten dadurch übergangen werden oder hoch kompetente Centers-of-Expertise ebenfalls außen vor gelassen werden? Sollte der HR-Business-Partner mehr Einfluss bekommen oder rücken die CoEs gleichberechtigt in der Interaktion mit den Fachbereichen auf? Tendenziell glaube ich, dass die Disziplinen insgesamt in der Interaktion mit unseren Kunden stärker an Gleichberechtigung gewinnen müssten. Wenn wir das nicht anpassen, klappt das ganze Organisationsmodell in sich zusammen. Also raus aus der Säule und ran an den Kunden. Die Disziplinen müssen auf jeden Fall stärker ran an die Fachbereiche. Nur die erlebte Vielfalt der HR-Services werden die Wertschätzung erhöhen. 

Die Herausforderungen und konkreten Maßnahmen liegen auf der Hand:

  1. Steigerung der Führungs- und Managementqualität 
  2. Etablierung einer modernen Führungs- und Unternehmenskultur 
  3. Etablierung einer Feedback- und Fehlerlernkultur 
  4. Unterstützung der Fachbereiche beim Change (New-Work, Flexibilität, Digitalisierung) 
  5. Sicherstellung hoch qualitativer Standard-Prozesse 
  6. Etablierung von New Work (beinhaltet die Arbeitsumgebung ebenso, wie Flexibilität von Arbeitszeit und -ort)
  7. Etablierung eines neuen Performance-Management-Prozesses 

Wir haben also noch eine Menge zu tun! 

Beste Grüße 

Marcus Reif

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif