Wenn wir für den Wandel ernstzunehmende Ansprechpartner sein wollen, müssen wir unsere Haltung ändern und unsere Agenda umstricken. Ich bin geleitet von der Frage, welchen Wertbeitrag soll der People-Bereich – das, was früher mal Human Resources war – in fünf Jahren ff. liefern. Welche Teile unseres heutigen Portfolios sind dann obsolet und welche Services erwarten der Vorstand/die Geschäftsführung, die Führungskräfte und Mitarbeiter von uns, die wir heute noch nicht im Portfolio haben? All diese Fragen nehmen in der Wichtigkeit zu und gehören in das Portfolio des Chief People Officers. Die Konnotation zielt bewusst darauf ab, dass der klassische HR-Director, der an einen Vorstand mit außerpersonalischem Primär-Ressort berichtet, nicht mehr zeitgemäß ist. Personal muss im Vorstand (der Geschäftsführung, im Board etc.) vertreten sein. Diese Rolle kommt dem CPO zu. Mit Mut für den Wandel! 

Aus Personalwirtschaft wurde Human Resources und nun People

Jack Welch zwängte uns nicht nur ein statistisches Performance-Management-Modell mit Forced-Distribution auf, sondern auch die Denkweise in KPIs. Das bedingungslose Dogma des Shareholder-Values setzte die Effizienzgedanken in die Köpfe. Stets ging es darum, das letzte Optimum aus den Unternehmen herauszubekommen. Mitarbeiter waren Ressourcen, die wurden in Excel erfasst und gemanagt. Eine fast schon tayloristische Art, Abläufe zu dimensionieren, führte zur Managementpraxis des “Hirings and Firings” als Maßnahme zur Kostenreduktion oder – wenn nötig – mit Aufbau der Kapazitäten, wenn sie gebraucht wurden. Die Globalisierung und die Demografie haben durch die Talentverknappung die Ressource wieder zum Mensch werden lassen. Heute steht das Individuum wieder im Vordergrund, wir sprechen mehr über Kompetenzen und Talentgewinnung sowie der Bindung ans Unternehmen. Firmen investieren deutlich mehr in den Kulturwandel und Gesundheitsvorsorge.

Heute und für die nächste Dekade steht im Portfolio zeitgemäßer Personalarbeit der Mensch als Mitarbeiter im Zentrum. Mein Personalbereich wird als „People“ bezeichnet, weil der Begriff passender ist als „Human Resources“, weil wir uns von der Ressource entfernen und zurück zum Menschen gehen. Zu den zentralen Aufgaben des CPO gehört alles, was mit dem Faktor Mensch und mit Arbeit zu tun hat. Es gibt keinen guten deutschen Begriff dafür. Deshalb weichen die Unternehmen auf die englische Sprache aus. Wir haben uns weit von dem klassischen „Leiter der Personaladministration“ entfernt. Ich nehme wahr, dass der „Chief People Officer“ in der Branche immer stärker diskutiert wird und dass er ein größeres Gewicht bekommt, weil die Beteiligten verstehen: Wenn wir die Agenda ändern wollen, dann müssen wir anders handeln, anders sprechen, uns anders verhalten und eben auch den Titel ändern. Denn es geht nicht mehr darum, humane Ressourcen in Excel-Tabellen zu verwalten, sondern der Mensch muss stärker in den Vordergrund gerückt werden. Dies ergibt sich nicht nur aufgrund des demografischen Faktors und des Fach- und Führungskräftemangels, sondern aufgrund einer neuen Denkweise im Management: Es geht verstärkt um Partizipation, um Mitnahme und Augenhöhe. Das sind die Aufgaben, die ein Chief People Officer innerhalb eines Unternehmens managen muss. 

Digitalisierung – unsere große Chance

Der CHRO läuft CDO und CIO den Rang ab. So titelte die Computerwoche in ihrem Beitrag über die digitale Transformation. Zurecht! Ein wirklich guter Artikel, der beschreibt, wie sich die Rolle des Chief People Officers entwickelt. Gut, die Computerwoche bleibt noch bei der Definition des CHROs anstelle des CPOs, aber geschenkt.  

Die Digitalisierung hat kein Launch-Date! Wir können die Digitalisierung nicht als Projekt planen. Die Digitalisierung ist ein Megatrend, der als Prozess geplant werden muss. Mit Implikationen auf alles. Nicht nur auf die faktischen Abläufe, sondern auf Kultur, Verhalten, Führung und eben etablierte Prozesse, Programme und Instrumente. 

Wir folgen also dem so mächtigen CFO nach. Die Personaler von heute sind deutlich intensiver in Analytics unterwegs. Das machen wir gerade dem CFO nach, der über Zahlen, Daten und Fakten des Unternehmen steuerte. Das ist auch unsere Reise, mehr die Sprache der Vorstände zu sprechen, gepaart mit der nicht einfachen Herausforderung, den Mensch wieder in den Mittelpunkt des innenpersonalpolitischen Handelns zu bringen, weniger die Ressourcen. Wir sind also gefordert, mehr in Ergebnissen zu denken. Dabei müssen wir die alten Muster hinter uns lassen, wo wir uns in Guidelines, risikominimierten Programmen und zu engen Bandagen zu Hause fühlten. Mut gehört dazu und ein großes Maß an Haltung! Denn viel zu oft war das Ergebnis unserer Arbeit Zynismus

Eine Frage der Haltung!

Aufhören mit Mimimi! Um die Herausforderungen zu meistern, müssen wir Lust haben auf die Zukunft. Wir müssen Lust haben aufs Gestalten. Dazu gehört die Einsicht, dass Mut und eine Fehlerlernkultur unabdingbar zusammengehören. Also Haltung und Mut, das gepaart mit Souveränität bringt uns erst in die Lage, auf Augenhöhe mit dem Rest des Unternehmens über das Wie und Was zu sprechen. Wir sind keine “process pusher” mehr, damit müssen wir aufhören und beginnen, Verantwortung für die Unternehmensziele zu übernehmen. Legen wir los! 

Über funktionierende Standards gewinnen wir Personaler Autorität, uns mit gestaltenden Elementen zu… Klick um zu Tweeten

Von den Standards werden wir uns nie ganz entfernen können. Dafür standen wir in den vergangenen 100 Jahren und dafür werden wir auch in Zukunft stehen – aber nur mit Blick auf Qualität. Um ernstgenommen zu werden, müssen die Standards funktionieren. Zu diesen gehören Gehaltsauszahlungen, Recruiting, ein Trainingsangebot, Compensation & Benefits, ein Gesundheitsmanagement sowie eine sinnvolle IT-Unterstützung einfach bedienbarer Systemen, über die Mitarbeiter schnell Antworten auf ihre Fragen finden. Die Digitalisierung wird immer mehr Employee-Self-Services über Mobile-Devices ermöglichen und unsere Mitarbeiter wollen das auch. Der Griff zum Telefonhörer ist für die nachfolgenden Generationen sowieso ein Übel. Über gute und funktionierende Standards gewinnen wir Personaler die Autorität, uns mit den gestaltenden Elementen zu befassen.

Technologie kann uns die Arbeit erheblich erleichtern. Wir müssen wegkommen von der Definition von Arbeit als einen Tisch, der in einem Gebäude steht, in das ich morgens komme, um Arbeit zu erledigen, abends wieder gehe, wenn eine gewisse Zeit verstrichen ist. Der Präsenzfetisch hat definitiv ausgedient. Arbeit und Leben konkurrieren nicht miteinander. Moderne Technologie ist einer der wichtigsten Stellhebel, um eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Verpflichtungen und Leidenschaften im Private zu ermöglichen. Die Wünsche in den Unternehmen sind evident und die Augen richten sich dabei auf die People-Funktion. Uns fällt es zu, die richtige Kultur als Zielbild zu schreiben.

Worklife-Balance: Arbeit und Leben konkurrieren nicht miteinander. Kein #Präsenzfetisch mehr Klick um zu Tweeten

Wir können bei dem Thema New Work eine Menge erreichen. Hatte hierzu vor ein paar Wochen gebloggt: Digitalisierung – Arbeit Und Leben Verschmelzen

Bleibt die Frage: wie sieht das Büro und der Arbeitsplatz der Zukunft aus? Und wie verschaffen wir diesem Ort eine Seele? Hat dort auch der Mensch und das Unproduktive einen Platz?

Digitalisierung ist ein Treiber für die Veränderung. Und auch ein Katalysator für Kultur. Wichtige Erkenntnis hierbei ist, dass eine Karriere nicht mehr als Lebensentscheidung gewertet wird. Dadurch verzeichnen wir eine stets geringer werdende Loyalität zum Arbeitgeber, gemessen an höherer Fluktuation. 

Digitalisierung verschiebt HR-Prioritäten

Screenshot Hays-Studie, Seite 5

Screenshot Hays-Studie, Seite 5

Hays publizierte den HR-REPORT 2017. SCHWERPUNKT KOMPETENZEN FÜR EINE DIGITALE WELT. Dieser enthält gute Insights, gerade im Umgang mit der Digitalisierung und wie sich unsere Prioritäten dadurch verschieben. Alles Aufgaben, die ein Chief People Officer im Unternehmen mit begleiten darf. 

Das Top-Thema 2017 wird für HR demnach mit 37 Prozent die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen sein. Im vergangenen Jahr landete dieses Thema mit 27 Prozent nur auf Rang fünf. Hinter der Flexibilisierung folgt die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur – das Top-Thema 2016 fiel von 41 Prozent auf aktuell 36 Prozent. Am drittwichtigsten schätzten die Befragten die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation ein. Dieses Thema hat also auch in dieser Studie einen deutlichen Bedeutungszuwachs erfahren und stieg von 16 Prozent (Rang acht 2016) auf 34 Prozent.

Hier einige der wichtigen Erkenntnisse: 

    • Bei den Dauerbrennerthemen Führung und Mitarbeiterbindung verzeichnet die Studie einen deutlichen Rückgang. So sank Führung von 33 Prozent auf 22 Prozent und die Mitarbeiterbindung von 38 auf 30 Prozent. Wichtig bleiben beide Themen mit diesen Werten aber dennoch.

    • Die Beschäftigungseffekte der digitalen Transformation werden positiv gesehen. Ganz oben stehen hier das Entstehen neuer Tätigkeitsfelder (55 %) und die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse (41 %). Dagegen geht nur jeder Fünfte davon aus, dass sich Belegschaften verkleinern.

    • Die drei größten organisatorischen Herausforderungen in der Digitalisierung sind das Managen der zunehmenden Komplexität in der Kooperation (58 %), gefolgt von der Anpassung der Führungskultur an flexible Arbeitsmodelle (53 %) und der Entwicklung neuer Vernetzungsformen (50 %).

    • Veränderungsbereitschaft (78 %) und die Fähigkeiten, mit Komplexität und mit Unsicherheit umzugehen (jeweils 62 %), sind die Kompetenzen, bei denen der Handlungsbedarf am höchsten ist.

    • Als wichtigste Herausforderungen beim Erwerb von Kompetenzen für die digitale Welt sehen die Befragten die Vorbereitung der Beschäftigten auf Veränderungen (61 %) und die Stärkung der Eigenverantwortung der Einzelnen (54 %).

    • Bei den wichtigsten Feldern der Unternehmenskultur hat Flexibilität/Veränderungsbereitschaft (von 25 auf 34 % angestiegen) das letztjährige Topthema Kommunikation (von 34 auf 23 % gesunken) vom ersten Platz verdrängt.

    • Nach wie vor ist die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben der wichtigste Stolperstein für Führungskr.fte (81 %). Danach folgen das mangelnde Loslassen der Mitarbeiter (70 %) und die Wahl des richtigen Führungsstils (59 %).

    • Mitarbeiterbindung hat an Bedeutung verloren (59 zu 69 %). Als wichtigste Instrumente gelten hierbei das Betriebsklima (von 65 auf 77 % gestiegen) vor interessanten Aufgaben (von 71 auf 60 % gesunken).

Screenshot Hays-Studie

Quelle der Grafiken sowie Link zur Studie: hays.de/…/studie/hr-report-2017

Menschen machen Digitalisierung erfolgreich

Wichtig ist, dass niemand sich wegen der Digitalisierung fürchten muss. Der Mensch macht Digitalisierung erfolgreich. No fear about the robots! Die Digitalisierung ist nicht entweder-oder. Sie wird in hybride Modelle und Formen münden. Die Digitalisierung wird nicht eine Schwarz-Weiß-Betrachtung sein, sondern immer elementar die funktionalen von den dysfunktionalen Elementen trennen. Das Ergebnis sind hybride Prozesse, hybride Rollen und damit die Essenz für eine erfolgreiche Organisation und Kultur! 

Gleiches gilt für Organisationsmodelle. Wir müssen uns nicht verrückt machen, dass wir unsere lieb gewonnen Böxchen in den Org-Charts aufgeben müssen, weil jeder über Holokratie, Ambidextrie, hybride Modelle, agile Organisation und vielen anderen Themen philosophiert. 

Welche People-Trends?

Unzählige Blogs und Artikel beschäftigen sich Jahr für Jahr rund um den Jahreswechsel mit den Trends, die wir meisterten, und denen, die vor uns liegen. Die meisten sind natürlich richtig, beziehen sich allzu oft auf Prozesse und eine gewisse Detailtiefe, für die wir Personaler ja geliebt, geschätzt und manchmal auch gehasst werden. Natürlich brauchen wir Ziele, beispielsweise bei dem wichtigen Aspekt des strategischen Personalmanagements: warum HR Core-Bestandteil jedes Unternehmens sein muss.

Ändern wir mal die Höhe der Perspektive. Ich sage: es gibt nur einen Trend für Personaler! Wir müssen den Wandel managen! Nothing else. 

es gibt nur einen Trend für Personaler: Wir müssen den Wandel managen! Nothing else Klick um zu Tweeten

Change-Kurve

Die allseits bekannte Change-Kurve zeigt, wie viel Chancen für moderne Arbeit aus unserer Feder existiert: 

Der Wandel steht über allem. Wir sind diejenigen in den Unternehmen, die Organisationskompetenz haben, gleichzeitig durch unsere Mitarbeiter-Orientierung und der richtigen Empathie in der Lage sind, die typischen Hürden beim Wandel zu meistern. Unterm Strich ist das eine Kulturfrage, aus jeder Perspektive. Wir dürfen den Mismatch aus der internen Kultur und den Wünschen der externen Zielgruppen managen. Wir als Personaler sind Gestalter oder mindestens Mitgestalter der digitalen Transformation in den Unternehmen. Denn die Megatrends Demografie und der auch daraus geprägte Fach- und Führungskräftemangel machen die Mitarbeiter – dazu gehören die zukünftigen Mitarbeiter genauso wie die ehemaligen – zum größten Gut und Kapital jedes Unternehmens. 

Beste Grüße

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif