Bei meinem Abschied bei einem meiner bisherigen Arbeitgeber kam ein Partner auf mich zu und meinte: “ich habe lange gebraucht, um deine Überzeugungen zu verstehen. Jetzt tue ich es“. Eine sehr schöne Botschaft. Um was ging es? Um die Maxime, um wen sich eigentlich der Recruitingprozess dreht. Alles, was ich bisher bei meinen Arbeitgebern erlebt und bei unseren Kunden gesehen habe, lässt mich zu dem Schluss kommen, dass insbesondere das Recruiting, aber auch die Personalfunktion selbst, innengerichtet aufgestellt sind. Die Bedürfnisse der Fachbereiche müssen bedient werden. Kandidaten müssen durch den Reifen springen, den Führungskräfte ihnen hinhalten. Das ist nicht grundsätzlich falsch, aber eben das Gegenteil von einer modernen Candidate Experience, die ja als ein wichtiges Instrument im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte gilt.

Anspruch: Candidate Experience – Realität: Candidate Accident 

Ich bin dankbar, Teil eines sehr guten Netzwerks leidenschaftlicher Personaler und Recruiter zu sein. Wir diskutieren über alles Mögliche. Trends, Lösungen, Vorschläge, Ideen, Gedanken. Alles rund um die Arbeitswelt, faktische Herausforderungen der Personalarbeit, wie man das Recruiting funktionierend aufsetzt, das Business-Partnering zum Laufen bringt oder gutes Employer-Branding und Personalmarketing-Maßnahmen erfolgreich implementiert. 

Aus diesem Netzwerk erzählten mir etliche Weggefährten ihre Erfahrungen aus aktuellen Bewerbungsprozessen. Formulare, die technisch so schwierig auszufüllen sind, dass man eine halbe Stunde Zeit vergeudet, nur um Angaben zu machen, die eigentlich alle im Lebenslauf stehen. Schlüsselworte, die matchen müssen, sonst kann man nicht fortfahren. Eingabefelder, die Umlaute nicht akzeptieren. Oder Firmen, die nach einer automatischen Eingangsbestätigung sich über Wochen bis hin zu Monaten nicht melden, um den Prozess mit einer generischen Absage zu beenden. Weder gibt es einen Ansprechpartner für Rückfragen, geschweige denn eine E-Mail-Adresse, die klappt. no-reply@ weist auf die Tatsache hin, dass Rückfragen unerwünscht sind. Telefon-Nummern oder eine E-Mail-Adresse in der Signatur fehlen ebenfalls, ebenso der Name. Es grüßt ein Team, total hygienisch. Was soll man also tun? Auf Xing oder Linkedin die zuständigen Recruiter suchen, um darüber Rückfragen zu stellen? Absagegründe fehlten allenthalben. Und kommen Sie mir nicht mit dem AGG. Nirgendwo steht, dass man keine Absagegründe nennen darf. Die meisten Firmen folgen nur dem risikominimierenden Ansatz und sprechen von “ein anderer Kandidat hat die Anforderungen mehr erfüllt”, um rechtssicher dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz zu folgen. Sind das Bewerbungsprozesse, für die wir im Queb (Bundesverband Recruiting, Employer-Branding und Personalmarketing) und anderen Netzwerken seit Jahren werben, in den Unternehmen dafür kämpfen und bei Studien und Awards um Preise ringen? Sicherlich nicht. Das sind Erlebnisse, die alle das Gegenteil einer modernen Candidate Experience sind. Die Realität der Candidate-Experience mutiert zum Unfall: Candidate Accident! 

Wir verpassen als Personaler aber etliche Chancen und kommen kulturell auch nicht voran. Wir dürfen solche Umstände nicht tolerieren! Die Kandidaten müssen wir im Zentrum unseres Strebens haben! Im Werben um die besten Talente darf es nicht solche Unzulänglichkeiten geben. Denn Unternehmen stellen weniger als 5 % ihrer Bewerber ein. Diese werden über ihre Zeit bei dem Unternehmen zu einem guten oder schlechten Botschafter. Und die restlichen rund 95 % gehen leer aus und was meinen Sie, mit welcher Botschaft auf Basis oben erwähnter Erfahrungen die Damen und Herren unterwegs sein werden? Unternehmen verkennen die Bedeutung der Candidate-Experience, die maßgeblich das Employer-Branding füllt. Employer-Branding ist kein Prozess, sondern ein Resultat! 

Candidate-Experience: Employer-Branding ist kein Prozess, sondern ein Resultat! Klick um zu Tweeten

Was verlieren wir durch eine innenorientierte Organisation?

Wir verlieren das Gespür was draußen geschieht. Die Realität ist nicht in den eigenen vier Wänden zu beobachten. Das ist nur die subjektive Unternehmensrealität. Unternehmen agieren aber nicht losgelöst von ihrer Umwelt. Wir haben unsere Brillen auf und sind blind für Strömungen auf den Märkten. Wenn wir aufhören, mit Benchmarks, Gehaltsanalysen, Kulturvergleichen, Audits und Awards unsere internen Prozesse und Abläufe besser zu machen, erwischt uns die gleiche Welle, die bereits Nokia, Kodak, Motorola, Quelle und viele andere von ihrer Marktposition spülten. 

Uber yourself before you get kodak’ed #disruption Klick um zu Tweeten

Research und Market Intelligence sind für die meisten Unternehmen Einmaleffekte, anhand dessen man die Strategie einmalig ausrichtet. Das reicht nicht mehr. Wir sehen das an vielen damals weltweit marktführenden Unternehmen, die es heute entweder nicht mehr gibt oder einen kümmerlichen Marktanteil haben. Wir sind in einer so schnellen ökonomischen Phase, dass man nicht mal ein halbes Jahr die Füße hochlegen und sich auf Erfolgen des letzten Jahres ausruhen kann. Übrigens sind Big-Data und Analytics die heute schon verfügbaren Instrumente, um die Strategie kontinuierlich anzupassen. Das werden ganz normale Tätigkeitsfelder sein, die zu allen Unternehmen dazugehören, wie heute das Marketing und die Personalfunktionen. 

65 % unserer Kinder bekommen Jobs, die es heute noch gar nicht gibt Klick um zu Tweeten

Stellenanzeigen im Fachbereichsjargon

Beim Recruiting sieht man das besonders stark. Da wird der gesamte Prozess mit Blick auf die Fachbereiche ausgestaltet. Stellenanzeigen sind so formuliert, dass der Fachbereichs-Terminus abgebildet ist. Schon mal was von einem “Construction Manager (m/w) Civil, Structural & Architectural“, einem “Verification Expert (m/w)“, dem “LuxCSD Administrator German speaking” oder einem – mein persönliches Highlight auf einem deutschen Online-Stellenmarkt – “制图工程师(深圳)“. Was will ich damit sagen? Jeder Marketing-Professor hat den Spruch drauf: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! Wir lassen durch diese Fachbereichsorientierung die Zielgruppe aus dem Auge. Lieber verfassen wir kryptische Stellenanzeigen-Inhalte, weil der Dialog mit dem Fachbereich, um das zu verbessern, zu anstrengend ist. Und wir überlassen den Zielgruppen die schwierige Aufgabe, daraus etwas zu interpretieren. Wir verschieben das Problem der Innenorientierung und die Unfähigkeit, hier eine wirkungsvolle Zielgruppenorientierung zu etablieren, lieber auf die Kandidaten. Sollen die doch aus Hunderten von Stellenanzeigen die für sie passende raussuchen. Und wenn das nicht funktioniert, liegt es natürlich am Stellenmarkt oder den unfähigen Recruitern. Und all das passiert im Jahr 2017 in einem zunehmend immer dramatisch knapper werdenden Fach- und Führungskräftemarkt. Es ist doch unsere verdammte Aufgabe, den Fachbereichen dabei zu helfen, zielgruppenorientiert neue Kandidaten zu gewinnen. Weshalb scheitern wir aber so häufig daran? 

Und das ist erst die passive Ansprache auf dem Arbeitsmarkt, wo wir uns doch schon deutlich von “post & pray” verabschiedeten. 

“Viele Hiring-Manager glauben an den Mythos, wenn Kandidaten nicht durch jeden Reifen springen, verdienen sie den Job nicht” #Adam Shay

Adam hat da eine kluge Aussage getroffen. Die Art, wie wir Interviews führen, ist leider in zu vielen Beispielen von einer Unternehmensarroganz durchdrungen. Die vielen liebevollen Botschaften im Personalmarketing, die Kulturbeteuerungen des Employer-Brandings, die Mühen der Top-Führungskräfte sind in vielen Interviews schon von der Führungslinie unterhalb beerdigt worden. Wenn der Kandidat nicht durch den Reifen springt, taugt er nicht. Er verdient den Job nicht.

Wie kommt man zu der Schlussfolgerung? Durch Filter. Und kulturelle Überzeugungen. Genau das sind die Aufgaben, die wir in der Personalfunktion zu lösen haben. 

Unconscious Bias

“Ich erkenne Potenzial nach zwei Minuten” … oder weshalb Sie sich für den Falschen entscheiden!

Jeder ist konditioniert auf seine Erfahrungen und Routinen. Jeder ist “biased”. Sie sind nicht krank! Sie unterliegen unbewusster Vorannahmen, denn so wird das Phänomen Unconscious Bias bezeichnet. Der renommierte US-Forscher Michael Kimmel, den ich vor gut einem Jahr in Düsseldorf bei einer Veranstaltung kennenlernen durfte, erklärt, welche persönlichen Einschränkungen und wirtschaftlichen Schäden Vorurteile und überholte Rollenklischees bewirken können. Gerade bei sehr sendungsbewussten Persönlichkeiten erlebt man den Dunning-Kruger-Effekt häufiger. Also das Reden über – in diesem Fall – Recruiting und die Personalselektion, ohne allerdings in dieser Frage ausreichend kompetent zu sein. Die Personen verlassen sich auf ihr Bauchgefühl und agieren aus der Position des langjährigen Experten in ihrer Fachlichkeit, was der Grund für ihre Karriere ist, auch in anderen Bereichen mit der gleichen Selbstsicherheit – und lehnen da allerdings kompetente Beratung ab aus Angst, nicht mehr als Experte wahrgenommen zu werden. 

Gerade in Vorstellungsgesprächen kann man leicht Opfer seiner Erfahrungen und Überzeugungen werden. Die “Interviewer Biases” sind eben die Normen und Kontrollen, die eine Persönlichkeit unterbewusst prägen. In der Beurteilung von Potenzial und Talent, somit von der Eignung einer Bewerberin oder eines Bewerbers in einem Interview, sind diese Biases allerdings hinderlich. Man urteilt aufgrund unterbewusster Filter. 

Das Erfolgsprinzip Ähnlichkeit – oder auch im Fachterminus homosoziale Reproduktion genannt – ist ein weitverbreiteter Effekt bei Personal- und insbesondere Einstellungsentscheidungen. Das führt zu der netten Metapher: Erfolgsprinzip Ähnlichkeit: Pinguine rekrutieren Pinguine Klick um zu Tweeten Und nochmals: Sie sind nicht krank, wenn Sie “biased” sind. Menschen sind im Alltag gefordert, schnell Situation zu bewerten und zu beurteilen. Wir packen auch komplexe Themen gerne schnell in Schubladen. Dies erfolgt auf Basis unserer Erfahrungen, Prägungen, auch der Erziehung, unserer Werte und Routinen. Das sind Ihre durchaus erfolgreichen und nützlichen Filter! Und gerade diese bringen uns allerdings in der Beurteilung von Bewerbern in die Situation, dass wir unterbewusst die falsche Messlatte anlegen. Eben nicht neutral nach Potenzial und Talent urteilen, sondern auf Basis unserer Überzeugungen und Erfahrungen, eben auf den Dingen, von denen wir sicher sind, dass das dann “richtig” ist. Mehr über Unconscious Bias und Übertragungseffekte/Partizipationseffekte finden Sie hier.

Superstar-Attitüde ist so 1980

Das größte Manko ist, dass wir kein talentorientiertes, sondern ein abschlussorientiertes Bildungssystem haben. Und aus den vergangenen Jahrzehnten haben uns die Generationen Baby-Boomer sowie die Xler ihre Maximen überlassen. Die Baby-Boomer lebten, um zu arbeiten. Das war ihre Sozialisierung in der Zeit nach dem Krieg. Ihre Kinder, die Gen X, drehten diese Maxime um und fortan galt arbeiten, um zu leben. Die Generationen nach ihnen, das gilt mehr für die Generation Z als für die Gen Y, gilt ein fließender Prozess im Sinne von beim Arbeiten leben und beim Leben arbeiten. 

Seit Ende des zweiten Weltkriegs war es Usus, für den Autonomieverzicht mit Zukunftssicherheit und Planbarkeit einer Karriere entschädigt zu werden – “loyality for security” –, wie es Holm Friebe formulierte. Doch dieser „Deal“ wurde beidseitig aufgekündigt, weil er einfach nicht mehr in die Zeit passt. Die Arbeitgeber forderten mit Verweis auf die Globalisierung und volatile Marktumfelder mehr Flexibilität ein, meist zu Lasten des Arbeitnehmers. Arbeitnehmer nehmen sich dafür die Freiheit heraus, zuallererst sich selbst gegenüber loyal zu sein.

Die deutschen Unternehmen pflegen eine Superstar-Kultur. Der Kult ums Großartigsein ist sehr weit verbreitet. Menschen, die scheitern, werden oft in die Schublade “Verlierer” einsortiert. Diese Sicht, die stark der subjektiven Perspektive, geprägt aus Überzeugungen und Routinen, folgt, kennen wir unter dem Begriff “Unconsious Bias”. Normierte Betrachtungen haben viel zu schnell Vorrang vor einer objektiven Beurteilung der Performance. Diese Superstar-Kultur begegnet uns ja nicht nur zweimal im Jahr bei den Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen, nein, im täglichen Leben haben wir alle unsere Filter aktiv. Das geht in alle Berührungspunkte mit den Mitarbeitern hinein. Das ist nicht ausschließlich ein Thema für das Recruiting. Denn für die Fachbereiche gibt es eine klare Silhouette des Idealkandidaten: Eine keimfreie Biografie, die beginnt mit einem Abitur im Notenschnitt 1,0-1,8, keine Wehrpflicht und kein Ersatzdienst, kein nennenswertes außeruniversitären Engagement, Regelstudienzeit natürlich eingehalten, Praktika zwischen den Semestern, Abschluss des Bachelors mit irgendwas im gleichen Notenschnitt wie beim Abitur. Wieso genau diese Biografien besser wahrgenommen werden als jemand mit etwas weniger guten Noten, dafür mit außeruniversitärem Engagement und praktischen Erfahrungen ist eine der täglichen Fragen in der HR-Welt. Ehrenamt in der Freiwilligen Feuerwehr, beim DRK, Malteser, ASB und anderen, in der Kirchengemeinde, in Vereinen, beim Sport, im Hospiz, bei der Nachhilfe oder sonst wo. Das sind die Erfahrungen, die aus einer von Theorie begleiteten Biografie eine Persönlichkeit werden lassen.

Gabor Janszky: Wer innovativ sein will, muss vergessen lernen

Das größte Problem etablierter Unternehmen ist, dass sie von Experten geführt werden. Wie wahr! Das sind Menschen mit sehr viel fachlichem Wissen aus einem Regelsystem der Vergangenheit. Sie sind es gewohnt, dass sie in ihrem Segment die Besten sind. Bei Führungsfragen entsteht das Paradoxon, dass bei einem veränderten Regelsystem folgen sie diesem System, obwohl das Umfeld sich änderte. Wir wissen zu viel. Diese Expertise hält aber nicht ewig. Darauf entsteht ein Innovationsmanagement, welches alten Regelsystemen folgt. Das Ergebnis ist die inkrementelle Innovation (leicht steigende Innovation), aber nicht die disruptive Innovation (Hockey-Stick, exponentielle Innovation, analog Silicon Valley). Gabor hat total recht mit dieser Schilderung, die ich als wichtig und wesentlich empfinde und sie deshalb hier in den Beitrag einbaue. 

Anwesenheit mit Leistung verwechseln

Infog_Arbeitswelt2025Ein beliebtes Beispiel für diese Art der Resistanz ist das Führungsverhalten Anwesenheit. Und daraus folgen natürlich auch Wertungen für Leistung, deshalb sind das exorbitant wichtige Treiber in der Unternehmenskultur. Ist Anwesenheit ein wichtiges Attribut, ist folgerichtig Abwesenheit kein bewusst wahrgenommener Teil der Leistung. Denn es wird aus dieser Sicht nur geleistet, wenn man Präsenz zeigt. Und das ist das Dilemma, wenn die Motive zur Beurteilung von Leistung aus der Zeit gefallen sind. Nur den Input und die Präsenz beurteilen, hat leider ziemlich wenig mit der tatsächlichen Performance im Ergebnis zu tun.

Keine Studie der Welt zeigt diese Korrelation, auf der anderen Seite gibt es gesicherte Erkenntnisse, dass die Kultur des Rumhockens wenig mit Leistung und Performance der Arbeit zu tun hat. Doch führt aus dem Führungsattribut Anwesenheit eine über dem Durchschnitt liegende Beanspruchung von Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort mehrheitlich zur schlechteren Beurteilung der Leistung.

Ich bin sicher: Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort ist ein Wettbewerbsfaktor!

Das ist wieder ein längerer Artikel geworden. Die Candidate-Experience oder das Gegenteil davon, der arbeitgeberseitige Unfall im Bewerbungsprozess ist unterm Strich eine Frage der Kultur. Führungskultur, Gültigkeit von strategischen Grundsätzen, wer bei der Einstellung von neuen Kollegen das Sagen hat, wie stark Recruiting wirken darf oder sind wir HRler doch nur schmückendes Beiwerk in den Gesprächen? 

Wir haben noch viel zu tun! 

Beste Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif