Die Organisationen verändern sich von Jahr zu Jahr. Über die Arbeitswelt der Zukunft schreibe ich hier auch oft genug. Über Organisationsformen möchte ich gerne einen Beitrag hinzufügen. Antrieb hierfür ist der Versuch, aus den stark weisungsgebundenen Organisationsformen, die auf Direktive, Macht und autoritäre Führungsstile basieren, eine neue Form zu finden, die auf Vertrauen in die Fähigkeiten des Einzelnen fußt und damit Denken und Handeln miteinander verbindet. Wir beschreiben diese neue Organisationsform als “agile Workforce”. 

Das führt auch irgendwie unweigerlich dazu, dass die klassischen Führungsstile, die wir in Deutschland pflegen, dysfunktional sind. Sie erscheinen gegen das Licht der modernen Arbeitswelt betrachtet anachronistisch und altbacken, verstaubt und aus der Zeit gefallen. Die Megatrends – neben der Globalisierung sind die der demografische Wandel, das geänderte Werteverständnis der Generationen, insbesondere der jüngeren, sowie die technologischen Entwicklungen – zeigen eindeutig auf, dass sich die Arbeit im Einklang mit der Digitalisierung und den entgrenzten Absatzmärkten anpassen muss. Hierzu gehören immer höher beschleunigte Abläufe, Dialoge und Kommunikation in internationalen Teams und Kunden, Flexibilisierung als Nukleus der Unternehmenskultur und hoch vernetzte Unternehmensdaten. 

Agil beschreibt der Duden als “von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Alles keine Begriffe, für die man sich schämen müsste. Eine Workforce oder Organisation der Agilität zu verschreiben, ist also kein unredliches Ziel. Weshalb tun wir dies? Im Wesentlichen, weil durch die vier Megatrends Demografie, Wertewandel, technologische Entwicklung und die Globalisierung die Arbeit immer weniger langfristig planbar ist, aus diesem Grund Organisationen ein hohes Maß an Wendigkeit beweisen müssen für unberechenbare und/oder komplexe Situationen. Das beschreibt die Agilität am besten. 

Ist das also das Ende der Organisationsstruktur in PowerPoint-Kästchen?

Ja. Das kann man so behaupten. Schlagkräftige und schlagfertige Unternehmen werden künftig viel agiler agieren. Also weniger feste Teamstrukturen, mehr “liquid” und fluide Projektteams nach Aufgabe. So können jeweils beste Talente mit den richtigen Fähigkeiten hinzugenommen werden, die normalerweise in Prozessabläufen in fester Struktur außen vor blieben. Dies wird auch begünstigt durch den stark zugenommenen Druck auf indirekte Kosten, die eine schmale Organisation hervorbringen. Peaks und Belastungsspitzen werden hier nicht unhäufig durch hohe Überstunden, Zeitarbeitskräfte etc. balanciert. Das geht exorbitant zulasten der Mitarbeiterzufriedenheit und des Engagement-Scores. 

Notwendig hierfür sind alle Elemente, die flexibles Arbeiten unterstützt. Regelungen für die Arbeit außerhalb des Büros, z. B. im Homeoffice. Flexibilität bei Arbeitsplatz, -ort und -zeit. 

Ich bin sicher, dass dies nicht mehr als eine grobe Beschreibung der “Scrum”-Methode ist. Freue mich auf Kommentare und andere Ansichten. 

Best Grüße 

Marcus Reif 

verfasst durch Marcus K. Reif

Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif