Das Ziel: ein hoher Reifegrad der HR-Funktion

In einer schnelllebigen Welt mit immer kürzeren Planungs- und Reaktionszyklen gilt die Aufmerksamkeit zunehmend der HR-Funktion in den Unternehmen. Diese sehen die Notwendigkeit mit guter Organisationsstruktur, kurzen Hierarchien – ja, richtig, kurz meint nicht flach! – und moderner Kultur das Unternehmen fit zu machen für die Gegenwart und Zukunft. Dabei kommt der Führung natürlich ebenso ein Augenmerk zu, wie Wendigkeit und schnelle Entscheidungswege. Niemand ist immun gegen den Wandel einer globalisierten Welt im disruptive Wandel der digitalen Transformation. 

Wir kennen alle Studien und empirische Analysen, die aufzeigen, dass Unternehmen mit einem hohen Reifegraf der HR-Funktion eine deutlich modernere Führung leben, eine vorbildliche und attraktive Unternehmenskultur vorhalten und erfolgreicher sind. 

Hier meine elf Risiken, die uns in der HR-Arbeit in den Unternehmen heute begegnen und ein paar Ideen, wie man diese lösen könnte:

1.) die richtigen Talente gewinnen 

Wir haben einen Fach- und Führungskräftemangel, nicht nur in Deutschland. Das Rennen um die besten Talente auf dem Markt führt in vielen Unternehmen zu starken Employer-Branding-Maßnahmen. Teams werden mit Budget ausgestattet und sollen helfen, die Pipeline eingehender Bewerbungen in der richtigen Qualität und Quantität herzustellen. Doch die richtigen Talente gewinnen, ist ein komplexer Prozess. Wir drehen uns hier um die Tatsachen, dass wir oft im Employer-Branding ein Zielbild der Unternehmensrealität versprechen, welches heute noch nicht vollständig etabliert ist. Ein Teil dieses Faktums ist, dass die Kriterien zur Auswahl neuer Kollegen auf das Jahr 2017 hin objektiviert werden müssen. Also stellen wir uns durchaus die Frage, was eigentlich “ein Talent” ist. Weg von der Beurteilung der Übertragungseffekte (Unconscious Bias) und der Biografie hin zu der Auswahl nach Potenzial und Talent. Die Frage ist also übergeordnet: Wie gewinnen wir die richtigen Talente?

Durch eine offene Kultur, Flexibilität im Alltag, eine Portion New Work, moderne Führung und ein Wertefundament für Auswahl der Talente von morgen. In vielen Branchen herrscht heute schon eine “Talent shortage” – eine Knappheit an den richtigen Talenten, hinlänglich beschrieben durch das Ed Michael’sche Buch “War for Talent”. 

2.) die richtigen und wichtigen Talente ans Unternehmen binden

Die meisten Unternehmen haben reagiert und ein relativ gutes Employer-Branding-Konzept aufgebaut. Viel wird in Richtung Arbeitgeberattraktivität investiert. Doch der wesentliche Teil des Mitarbeiter-Zykluses ist eben, wie ich die für viel Aufwand gewonnenen Mitarbeiter gut onboarden und ans Unternehmen und die Aufgabe binden kann. Während mein Vater mir noch den Rat für den Start ins Berufsleben gab: “Sohn, bei deinem ersten Arbeitgeber solltest du sechs bis sieben Jahre bleiben, sonst sieht das im Lebenslauf schlecht aus”, ist die Loyalität der Generation Y und Z in Richtung 550 Tage Unternehmenszugehörigkeit gesunken. Das Binden der Talente ist also essenziell. 

3.) moderne Führung etablieren 

So ist der Führungsstil im Unternehmen, der in Führungsleitbildern oder in Führungstrainings kommuniziert wird, in einem guten Drittel der Unternehmen partizipativ-kooperativ. In Unternehmen, die in den letzten Jahren eine höhere Anzahl von Reorganisationen verzeichneten, ist der transformatorische Führungsstil gefragt. Anhaltende Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit wird zunehmend zur Schlüsselkompetenz. Dies dürfte mit Blick auf die Diskussion über digitale Transformation und kontinuierlichen Wandel künftig noch bedeutsamer werden. Auf einen explizit charismatischen Führungsstil setzen nur noch wenige. Birgt dieser doch das Risiko, die Notwendigkeit und Voraussetzungen von Followership zu vernachlässigen oder die in der Praxis gar nicht so seltene „Unterwachung von Vorgesetzten durch Mitarbeiter“, also die Steuerung von Chefs durch Untergebene, auszublenden.

Am Führungsprozess sind per se verschiedene Akteure beteiligt, Führung ist etwas Geteiltes. Jedoch: Auch die derzeit als modern verhandelten Modelle Emergente Führung oder Shared Leadership sind heute nicht flächendeckend verbreitet. Bei Shared Leadership geht es denn auch mehr um die Vorteile, wenn Führungsaufgaben lateral aufgeteilt und Führungsrollen temporär begrenzt eingenommen werden. Shared Leadership ist ein Führungsmodell, das in einem begrenzten Bereich gut auf Organisationsinseln funktioniert; zum Beispiel in Kontexten wie Projekt- oder Entwicklungsarbeit. So kann Verteilung sowohl Individuen als auch Organisationen entlasten und bereichernd wirken.

4.) moderne Vergütungsmodelle entwickeln

Money makes the world go round. Eine marktfähige, faire und attraktive Vergütung in einem ebenso modernen und marktfähigen Vergütungsmodell ist der Schlüssel zu einer höheren Retention unserer Kolleginnen und Kollegen. Menschen kommen wegen der guten Employer-Brand, sie bleiben wg. der Aufgabe und fairer Bezahlung, sie gehen aber wegen schlechter Führung. Und oftmals ist die Kombination mehrerer Faktoren der Auslöser für die Kündigung. Sie brauchen also ein Modell, in dem sie marktfähige Fix-Gehälter zahlen, ein Zielvereinbarungsmodell haben, welches transparente Objectives setzt, die man erreichen kann.

Vergütungsmodelle, die aus einem Fixum und einem variablen Anteil bestehen, haben sich weitestgehend etabliert. Sie sind fester Bestandteil im tertiären Wirtschaftssektor. Umstritten sind die rigiden Performance-Management-Prozesse, die ein bis zwei Mal im Jahr eine schematische Leistungsbeurteilung vorsehen. Die Kritik daran fußt auf der starken Subjektivität, wenig orientiert an faktisch messbaren Kriterien und dem Übergewicht einzelner Performance-Merkmale, bspw. Umsatz bei Vertriebsmitarbeitern. Bei Ihrer Überarbeitung Ihrer Vergütungsmodelle sollten Sie darüber nachdenken, auf ein kontinuierliches Performance-Modell umzustellen. Feedback muss sowieso kontinuierlich gegeben werden. Nehmen Sie dieses strukturiert für die Leistungsbeurteilung in Ihr System mit auf. 

Das Gehalt in der Total-Compensation ist ein wichtiger Hygienefaktor. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Zahlen Sie weniger als Ihre direkten Mitbewerber, ist es für genau diese viel zu einfach, Ihre High-Performer anzusprechen und abzuwerben. 

5.) zukunftsfähige Organisationsmodelle einführen 

Homeoffice und Flexibilität führen natürlich auch zu mehr Distanz, drohendem Kontrollverlust und steigendem Entzug aus den unternehmerischen Kulturgefüge. Und nimmt man die neuen Organisationsmodelle, wie bspw. “Scrum” oder “agile Workforce”, ernst, ist es logisch, dass Teile der Woche gemeinsam im Team gearbeitet werden muss. Das befördert eher nicht eine zunehmende Homeoffice-Kultur. Dies sind Organisationsformen, die nicht vollständig virtualisierbar sind. Die Kritik, die IBM, auch Yahoo und andere Firmen, in der Telearbeit sehen, ist der Entzug aus dem Kulturgefüge der Führung durch Präsenz. Man läuft eben so mit, was auch zu einer unbotmäßigen Überbeanspruchung der Kollegen zu Hause führt, die glauben, die Distanz durch höheres Engagement und hohen Arbeitseinsatz kompensieren zu müssen. Führungskräfte kompensieren das ebenfalls, beispielsweise durch zunehmende Kontrolle mangels Vertrauen. Denn wir verwechseln immer noch Anwesenheit mit Leistung. Wir brauchen mehr Vertrauen und Eigenverantwortung anstelle von Kontrolle und Präsenz. Es ist keine Frage des Arbeitsplatzes! Bringt mich zur nächsten These.

Holokratie, Ambidextrie, Hybride Modelle, Agile Organisation

Digitale Führungskräfte sind aufmerksame Beobachter, die Zuhören können. Sie sind lateral, agil, facettenreich. Schauen Sie auch mal auf das Modell “Komplementärer Führung” von Herrn Professor Kaehler. Manche predigen Holokratie anstatt Hierarchie, manche die ambidextre Führung, was nichts anderes heißt, als die Fähigkeit von Organisationen, zwei Ziele gleichzeitig anzustreben (z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein). Das sind alles mehr hybride Modelle, die digitalen Führungskräfte helfen, modern zu agieren, beispielsweise als Seismografen der disruptiven Entwicklungen im Markt. In der Holokratie als agile Organisationsform haben Unternehmen mehr Dynamik, um schnell zu reagieren, anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben. Das Prinzip der Selbstorganisation und agile Methoden sind hier vorherrschend. 

6.) die künftigen Führungskräfte entwickeln 

“Be the choice for future leaders”, hat mein wertgeschätzter ehemaliger Arbeitgeber seinen Schwerpunkt beschrieben. Und dabei geht es nicht darum, die künftigen Führungskräfte des Unternehmens zu gewinnen. Nein, es ging dabei, die künftigen Führungskräfte und Leuchttürme der Wirtschaft zu rekrutieren, diese für das Unternehmen zu interessieren, an Bord zu holen, zu prägen, weiterzuentwickeln und sie lernen lassen. Über eine gute Connect-Strategie und ein gutes Alumni-Netzwerk haben beide etwas von diesem Meilenstein.

Weshalb lohnt sich das? Weil die Talente mit enormem Potenzial mit ihrer Neugierde, Leidenschaft und Energie auch ein Gewinn sind für Ihren Arbeitgeber, auch wenn sich andeuten sollte, dass die Karriere hier nicht mit der Rente endet.

Gut 40 % der Personaler sehen für die nächste Dekade die größte Herausforderung in der Personalbeschaffung und dem Investment in die bestehende Mannschaft, um sie länger an unser Unternehmen zu binden. Ein wirklich wesentliches Thema ist also die Retention selbst, der Fokus liegt zweifelsohne dort. Unsere Bemühungen, die künftigen Führungskräfte – und damit die Top-Talente auf dem Markt – zu rekrutieren, ist die Kür dabei. 

7.) Achtsamkeit und gesundheitliche Balance 

Eine wichtige Frage der Unternehmenskultur ist es, wie stark denn die Achtsamkeit, Employability und die gesundheitliche Balance gelebt wird. Ist es nur ein Leistungsversprechen in der Unternehmensbroschüre oder ein Teil Ihres Wertekanons und Selbstverständnis Ihrer Führungskräfte? 

Doch Achtsamkeit ist deutlich mehr als das betriebliche Gesundheitsmanagement. Dieses, so schreibt Wikipedia, betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, um Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten. Sie sollen den Beschäftigten und dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen. Das umfasst die Abläufe und deren Organisation gesundheitsgerecht ausgestalten, die Arbeitszufriedenheit jedes einzelnen erhöhen, die Mitarbeiter zu gesundheitsgerechtem Verhalten befähigen und motivieren, die steigende Arbeitsbelastungen zu reduzieren sowie den Führungsstil zu modernisieren.

 8.) flexible und moderne Unternehmens- und Führungskultur etablieren 

Kultur ist der Distinktionsfaktor Nummer 1! Bewerber entscheiden auf Basis vieler Aspekte, rationelle und auch emotionale. Ein Effekt, der von vielen unterschätzt wird, ist die Candidate Experience. Wie angenehm und überzeugend war der gesamte Bewerbungsprozess von A bis Z? Genau diese Themen, nahezu alles weiche Faktoren, geben den Ausschlag, wenn man aus Angeboten unterschiedlicher potenzieller Arbeitgeber wählen kann. Und die erlebte Kultur ist wirklich prägend. Die Unternehmenskultur geben zwei Drittel aller Absolventen als den entscheidenden Treiber ihrer Vertragsentscheidung an. Befragen Sie Ihre Recruiter: die meisten Recruiter werden Ihnen bestätigen, dass die Kultur der überzeugendste Faktor bei der Überzeugung großartiger Talente ist. Niemand will für Dinosaurier arbeiten! 

Millennials just love it! The coming generation of employees emphasizes on working in flexible set-ups and the major concern must be kept on giving results and not on working in a traditional 9 to 6 set-up. This does not disrupts the company decorum or discipline, it will just allow individuals to work the way they want and exhibit better productivity. Even 40% HR pros believe that this can be a wining factor.

9.) Feedback 

Schauen Sie auf Ihr Smartphone. Wie viele Apps sind darauf, die Ihnen kontinuierlich Push-Nachrichten geben? Haben Sie Fitness-Apps drauf? Dann erhalten Sie konkretes Feedback zu Ihrem Verhalten. Permanent. In der Führung und dem betrieblichen Miteinander geht es um nichts anderes. Gehen Sie über zu einem permanenten Feedbackprozess. Das muss Kultur sein in Ihrem Unternehmen, anderen Kollegen aktiv Feedback zu geben. Sie können das auch technologisch unterstützen, beispielsweise mit Networhk von Resourceful Humans. Heiko hat ein System entwickelt, welches sämtliche Abläufe im Unternehmen in einer virtuellen Umgebung darstellt. Sie können jederzeit von Ihrem Tablet oder Smartphone während Meetings oder der täglichen Arbeit den Impact anderer bewerten. 

Nutzen Sie weiterhin die zyklischen Mitarbeiterbefragungen. Die sind zwar vom zeitlichen Ausschnitt her – meist finden sie jährlich oder halbjährlich statt – nicht geeignet zur kontinuierlichen Organisationsentwicklung, geben allerdings einen guten und tiefen Blick auf bestimmte Betrachtungsmerkmale. Beispielsweise, wie entwickelt sich das Commitment von Mitarbeitern. Wie stark fühlten sie sich in strategische Themen eingebunden und vieles andere mehr. Die Durchführung und insbesondere die Auswertung solcher Mitarbeiterbefragungen ist sehr aufwändig. Doch die Ergebnisse sind wichtig. Nehmen Sie diese ernst und entwickeln Sie Ihre Organisation auf deren Basis weiter, steigt auch die Akzeptanz und Relevanz solcher Befragungen. Denn oftmals gehen diese gerne mal im Dickicht des täglichen Workloads unter. 

Feedback treibt Ihre Kulturentwicklung! Sie sollten das ernst nehmen. Und HR ist die richtige Funktion im Unternehmen, um diese Themen zu treiben. 

10.) Nachfolgeplanung 

Wir können nicht permanent von einem Feuerchen zum nächsten eilen. Wir brauchen mehr Planung und Weitsicht und weniger Reaktion auf überraschende Ereignisse. Eine Nachfolgeplanung oder neudeutsch Succession Planning erlaubt uns, für wesentliche Rollen im Unternehmen auf Basis einer guten Analyse potenzielle Persönlichkeiten im Auge zu haben, die wir auf solchen Rollen sehen, sie idealerweise darauf vorbereiten und ihnen helfen, an den notwendigen Kompetenzen zu arbeiten. Was viele vermutlich nicht im Auge haben dabei: das im Auge haben bezieht sich nicht auf die Kollegen, die bereits an Bord sind, sondern eben auch auf Talente außerhalb der Firma! 

Sie kennen das Risiko, gerade bei sehr geschäftserfolgskritischen Rollen. Wenn jemand auf solch einer Rolle ausfällt, ist die Not recht schnell groß. Und wir kennen diese Situationen nicht nur beim CEO und anderen Mitgliedern der Unternehmensleitung. Sie betrifft bis in die erste Management-Ebene nahezu alle Rollen. HR spielt in der Führungskräfteentwicklung eine entscheidende Rolle. HR kennt alle Talente mit ihren Potenzialen, ebenso kennen die Recruiter potenzielle neue Kollegen von außerhalb, wenn sie ein gutes Kandidatenbindungsprogramm betreiben. 

Haben Sie Rolle-, Laufbahn- und Kompetenzmodelle etabliert? Kennen Sie Prinzipien für eine Nachfolge? Gibt es Ad-hoc-Trainings, gepaart mit Coachings und Mentorings, für Kollegen, die auf solche Rollen nachrücken? Eine gute Begleitung der ersten Monate in den neuen Rollen ist unabdingbar für ein erfolgreiches Nachfolge-Management.

11.) Prädiktion anhand Analytics 

Viele Überschriften titeln von der unheimlichen Macht der Algorithmen. Wir sollten uns nicht verunsichern lassen. Kein Algorithmus der Welt wird Jobs verdrängen, siehe auch Wer spielt in Zukunft im Recruiting die entscheidende Rolle? Personalberater, Personaler, Algorithmen oder Fachbereiche?

Wir müssen in die Lage kommen, das Brot- und Butter-Geschäft besser zu machen. Dabei spielen Algorithmen eine herausragende Rolle! Wenn Sie heute schon auf Ihre Unternehmensdaten schauen, können Sie schon Korrelationen sehen. Beispiel gefällig? Gerne. Nehmen Sie Ihre Organisation und messen Sie anhand Ihrer zyklischen Mitarbeiterbefragung das Mitarbeiter-Engagement (Commitment, Zufriedenheit, Zustimmungswerte etc.), die Auslastung und den Wert der Zufriedenheit mit der Führungskraft, korrelierend mit Fehl- und Krankenzeiten. Daraus entsteht bereits eine Heatmap, die eine höhere Fluktuation in der Zukunft aufzeigt und vermutlich auch aktuell eine höhere Fluktuation als der Durchschnitt aufwirft. Die Früh-Fluktuation ist oft auch hier höher als der Schnitt. Wir müssen die Daten nutzen, um die Mitarbeiter in einer sinnvollen Arbeit zu halten, ihnen selbstbestimmtes Arbeiten mit hoher Eigenflexibilität bieten und sie ernst nehmen. Nicht immer ist die Führungskraft hier das Casus knacksus, doch sind wir alle nicht immer frei von toxischen Führungskräften. 

Analytics gibt uns also wichtige Indikationen an die Hand. Wenn wir das ernst nehmen, bekommen wir das Heft des Handels in der Organisation auch wieder zu HR.

Beste Grüße

Marcus Reif  

verfasst durch Marcus K. Reif
Passionierter Personaler, engagierter Kommunalpolitiker, stolzer Vater und treuer Eintracht-Frankfurt-Fan. Erfahren Sie mehr über mich auf meiner Profilseite. Freue mich auf den Dialog! Und bis dahin gibt es Neues auf Twitter @marcusreif